精益人才梯对
相关资料
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精益思想在过去的20年里有了很大的发展，现在正在形成一个完整的领导力管理体系。在这本非常实用的实践手册中，莱克博士阐述了*和*热门的精益话题。
—— 迈克·伯乐（Michael Ballé）
《金矿》系列丛书作者
本书是杰弗瑞·莱克的又一杰作！莱克通过对丰田进行的深入研究，总结出了一套精益领导力发展的方法，这必将为人们成功实现精益转型奠定基础。本书内容简单实用，其中的框架和方法堪称世界一流。
—— 杰夫·福克斯（Jeff Fuchs）
卓越制造协会卓越制造奖评委
在本书中，莱克汇集了精益领导力的所有精华，这些内容对企业的基本发展和持续改善至关重要。即使是经验丰富的精益执行领导或教练，也会从他的研究中有所收获，并通过精心培养的各级领导者实施长期的改善，而不是获取短期利益。
—— 维奇·杜勒斯（Vickie Dolis）
美国通用汽车精益实施和价值流管理教练
终于有一本关于“如何实践”精益领导力的书了。莱克博士精心分析、总结了丰田如何让领导者参与完成各项工作，培养作为问题解决者的团队成员。本书为各个层级的领导者提供了明确的技能发展指南，引导他们利用一切机会来解决问题、学习和成长，进而创建成功、可持续的精益企业。
—— 雅各·亚伯拉罕（Jacob Abraham）
精益导师，前加拿大安大略省丰田生产体系经理
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本书特色
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本书是作者在《丰田模式（领导力篇）》的基础上，结合精益领导力研究院的授课实践，总结出的一套系统学习、运用精益领导力原则的指南，旨在帮助精益爱好者提升自身能力，探索培养所在企业各个层级领导者的方法，建立一个持续改善的文化氛围，以实现突破性进展，进而保持竞争优势。
作者在书中首次提出了学习、运用精益领导力的先决条件：可视化管理、PDCA问题解决方法和标准化作业。这三项精益原则为培养各级精益领导者奠定了必要的基础，而精益领导力的四步骤钻石模型，则可以为企业造就大批优秀的精益领导者，从而帮助企业迈向卓越。
致力于自我发展
指导与培养他人
支持日常改善和持续改进
设立自上而下贯穿整个组织的、有一定难度的目标
丰田公司如何在其涉足的所有领域实践精益领导力原则，选拔、培养各级精益领导者，本书给出了答案。同时，作者在书中也提出了循序渐进的学习步骤和实用套路，并配有许多成功的案例。
无论你在哪个行业，不管你是学员、教练、经理还是CEO，本书都将清楚明晰地告诉你如何在工作岗位上取得成功。
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内容简介
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《丰田模式》作者新作！一本系统学习、运用精益领导力原则的指南。提供了学习步骤、套路及案例，帮助培养企业各个层级的领导者，让个人在工作岗位上取得成功。
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作者简介
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杰弗瑞·莱克
Jeffrey Liker
密歇根大学工业与运营管理专业教授，莱克精益顾问公司总裁，精益领导力研究院高级顾问与合伙人。
畅销书《丰田模式》作者（该书获得2005年“新乡奖”和2005年美国工业工程学会年度书选奖），他还与他人合著了另外7本关于丰田的书，其中包括《丰田文化》《丰田人才精益模式》。
莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得“新乡奖”。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。2012年，莱克博士入选美国卓越制造协会名人堂。
乔治·查奇里斯
George Trachilis
精益领导力研究院总裁及首席执行官（www.leanleadership.guru），《精益思想的OEM原则》（OEM Principles of Lean Thingking）作者。
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目录
目录译者序前言第1章 精益与精益领导力 ∥ 1精益领导力概述与学习方法推荐 ∥ 1本书的背景 ∥ 2本书与网络课程的学习模式 ∥ 3学习体验“正北”价值：精益领导力的发展模型 ∥ 5通过导师实现自我发展 ∥ 7定义问题 ∥ 8精益原则 ∥ 8精益领导力是什么 ∥ 10丰田模式的历史 ∥ 13TPS真正代表什么 ∥ 16什么是真正的丰田生产体系 ∥ 20丰田模式2001 ∥ 20作为一个体系的精益流程 ∥ 25垂直流程与水平流程 ∥ 26脱节的流程隐藏问题 ∥ 27连接的流程让问题显露 ∥ 28因为问题太多，所以我们必须聚焦 ∥ 30计划─执行─检查─行动循环是持续改善的发动机 ∥ 31通过解决问题培养杰出人才 ∥ 32对员工和合作伙伴进行投资 ∥ 33解决问题是“丰田模式中的动力源” ∥ 35精益已被重新定义 ∥ 36
第2章 解决问题、改进与A3思维 ∥ 37通过解决问题迈向理想状态 ∥ 37计划─执行─检查─行动循环就是解决问题的流程 ∥ 39学习用自己的方式实现目标 ∥ 41丰田业务实操：一家公司，一个改进流程 ∥ 42PDCA循环解决问题的四个阶段 ∥ 42大包大揽的陷阱 ∥ 44丰田业务实操（TBP）：计划阶段 ∥ 44丰田业务实操：实验与学习 ∥ 47执行、检查、行动 ∥ 47丰田降低保修费用的业务实践 ∥ 49通过问五次为什么深究根本原因 ∥ 55五个为什么不是五个谁 ∥ 56收窄与聚焦过程 ∥ 57问五个为什么时会犯的常见错误：指责他人 ∥ 58有效的根本原因分析 ∥ 59对策措施与通过解决问题来培养人才 ∥ 60“根回” ∥ 60确定和选择改进的选项（计划） ∥ 60计划和实施改善（执行） ∥ 61解决问题是培养人才的方式 ∥ 61丰田业务实操：通过解决问题来培养人才 ∥ 62行动计划是一种问责制 ∥ 62检查是一种学习 ∥ 63未来的行动是深刻反思 ∥ 63为什么PDCA循环甚少被采用 ∥ 64为什么很多公司漏掉了PDCA循环中的PCA ∥ 67通过A3思维放慢解决问题的脚步 ∥ 70四种类型的A3报告故事 ∥ 71A3报告：计划阶段的关键点 ∥ 72A3报告：执行阶段的关键点 ∥ 73A3提案故事的目的 ∥ 73其他A3报告故事 ∥ 75A3状态故事的目的 ∥ 75A3信息故事的目的 ∥ 76A3解决问题故事 ∥ 76A3报告解决问题故事的目的 ∥ 77生产中的A3解决问题故事 ∥ 78A3报告范例：为丰田技术中心的工作人员创建采购卡 ∥ 81A3报告解决问题故事：减少手部工伤 ∥ 81另一种方法：改善套路 ∥ 87精益领导者要努力持续改进 ∥ 91
第3章 标准、标准化作业和可视化管理 ∥ 93标准化作业和可视化管理 ∥ 93标准和持续改善的理念 ∥ 93重复性任务或流程的标准化作业 ∥ 95非周期性工作的标准化作业文件 ∥ 97两种官僚主义：强制式和启迪式 ∥ 98标准与持续改进 ∥ 100寻找差距 ∥ 101培养人才 ∥ 102“正北”是我们的终极标准 ∥ 103精益的核心领导力模型 ∥ 103关于标准，我们学习到了什么 ∥ 104通过可视化管理看到差距：标准与实际对比 ∥ 106一个非传统精益案例：门洛创新软件开发公司 ∥ 109门洛创新软件开发公司的协作 ∥ 110门洛创新软件开发公司的整体流程 ∥ 111客户需要理解什么 ∥ 112门洛创新软件开发公司的可视化管理和团队合作 ∥ 113工作授权展示板 ∥ 116可视化管理支持协作文化 ∥ 118我们从可视化管理中学到了什么 ∥ 120
第4章 致力于自我发展 ∥ 122你想致力于哪个方面的自我发展 ∥ 122确保你的价值观稳固地扎根 ∥ 125西方领导方式与丰田领导方式的对比 ∥ 125如何才能成为一名精益领导者 ∥ 128领导力自我发展的学习循环 ∥ 130精益经理需要学习的内容总结 ∥ 131精益领导者该如何发展并获得晋升 ∥ 133通过守─破─离三阶段获得专精知识 ∥ 137通过守─破─离从新手到高手 ∥ 138高级管理人员仍然需要自我发展吗 ∥ 139在优秀的企业中成为成功的领导者的重要因素 ∥ 144
第5章 学习指导与培养他人 ∥ 147在自我发展的同时开始学习如何培养他人 ∥ 147学习培养他人 ∥ 149指导和培养他人??需要不同的技能 ∥ 150这就是一种好的指导和教学 ∥ 151作业指导书培训就是在教练的指导下在实践中学习 ∥ 151开始指导和培养他人的步骤 ∥ 152领导者必须把自己发展成持续改进的教练 ∥ 152成为有效教练的六步法 ∥ 152如何在现场指导和培养他人 ∥ 157伟大的教练是如何建立常胜团队的 ∥ 157伟大教练的特质练习 ∥ 158通过10 000个小时的练习来掌握复杂的技能 ∥ 159实现精益领导力的关键是在现场培养他人 ∥ 159运用丰田套路每次指导一个人 ∥ 160该如何在你的组织里推行 ∥ 160用指导套路来传授改善套路 ∥ 160精益领导者必须学习的三部曲 ∥ 163精益领导者需要学习的三部曲 ∥ 163回顾三部曲：精益领导者需要学什么 ∥ 164通过改变行为来改变文化 ∥ 165如何在你的组织里运用这个新模型培养他人 ∥ 166对组织领导力进行评价 ∥ 166你的公司领导力的当前状态 ∥ 167获得精益领导力的下一步是什么 ∥ 170
第6章 支持日常改善 ∥ 171把精益领导力带入工作小组 ∥ 171回顾自我发展和培养他人 ∥ 171把事情做对而不是做快的挑战 ∥ 173丰田公司的工作小组是持续改善的中心 ∥ 174指标展示板上每天的挑战能有效地帮助工作小组 ∥ 174可视化控制让问题无处藏身 ∥ 175工作小组结构 ∥ 176可视化控制与安灯系统支持改善 ∥ 178建立缓冲库存使安灯流程发挥作用 ∥ 178持续改善是每天变得更好一些 ∥ 179造就一位能造就相当大数量精益思考者的老师 ∥ 181主管就是一家小型企业的所有人 ∥ 181在一个庞大的组织中培养一定数量的关键员工 ∥ 182丰田公司B类员工是对工作小组的补充 ∥ 183丰田对工厂员工的分类 ∥ 183创造材料流的革命（米诺米案例） ∥ 185米诺米是不带容器的零部件运输概念 ∥ 185将米诺米系统移植到肯塔基州乔治城的车体焊接车间 ∥ 187米诺米项目的结果 ∥ 190米诺米项目的成果 ∥ 190标准化作业支持工作小组的改善 ∥ 191巴士线路的标准化作业 ∥ 191培训需要进一步将工作细分 ∥ 191逐步修正偏离标准的偏差 ∥ 194标准化作业的任务和职责 ∥ 195什么是领导者标准化作业 ∥ 198标准化作业是工作中的常规部分 ∥ 199领导者标准化作业是在现场 ∥ 201工具汇总 ∥ 203你所在组织的当前状态是什么 ∥ 205
第7章 运用方针管理创建愿景、明确目标 ∥ 208创建愿景和能力 ∥ 208把方针管理融入精益领导力模型 ∥ 208什么是方针管理 ∥ 209哪个在先 ∥ 209方针管理聚焦于与目标一致的学习周期上 ∥ 211丰田的方针管理 ∥ 212人与企业的共同目标一致的问题 ∥ 212丰田方针管理的历史 ∥ 213丰田方针管理时间表 ∥ 214自上而下一致的可视化指标以改进年度计划 ∥ 215全体人员全方位步调统一 ∥ 218方针管理和日常管理怎样结合 ∥ 219丰田方针管理的年度循环 ∥ 219方针管理和日常管理之间的重要关系 ∥ 221方针管理和现场管理发展系统发挥工作小组的作用 ∥ 222方针管理的理念 ∥ 224方针管理的基本理念 ∥ 224目的：过程改善×结果×人员培养 ∥ 225目标管理和方针管理的比较 ∥ 226目标管理已经变为命令和控制 ∥ 226目标管理的特点 ∥ 227方针管理的特点 ∥ 228激进的精益变革：达纳底盘零部件供应商 ∥ 229达纳简介 ∥ 230怎样在危机时发展精益领导者 ∥ 232达纳**年采取的行动：重点发展领导力 ∥ 234七步流程启动达纳运营体系 ∥ 235启动达纳运营体系的**阶段 ∥ 236可视化和会议管理标准 ∥ 236每个工厂跟踪每日的KPI ∥ 238第2～5年：达纳运营体系路线图 ∥ 2412009年在全球范围内通过DOS取得的重要成果 ∥ 243达纳用于计划和维持改善的工具 ∥ 243达纳通过三年彻底转变的结果 ∥ 244成绩显著的2009年 ∥ 245有了正确的理念，一切水到渠成 ∥ 246*终反馈：刻意练习不是娱乐 ∥ 249精益领导力模型的*终回顾 ∥ 249总复习 ∥ 250刻意练习 ∥ 251下一年你应该刻意练习什么 ∥ 251
第8章 连接战略与卓越运营：赛昂案例 ∥ 254一切改进从挑战开始 ∥ 254需要 ∥ 256不需要 ∥ 256赛昂的市场营销方式 ∥ 257小团队（五人）开发品牌 ∥ 258丰田提供的附件 ∥ 258连接目标与结果 ∥ 260赛昂早期的成果 ∥ 261赛昂的战略创新与卓越运营的关系 ∥ 262丰田模式原则在起作用 ∥ 263发展精益领导：延伸阅读 ∥ 265
封面
书名:精益人才梯对
作者:杰弗瑞·莱克
页数:284
定价:¥65.0
出版社:机械工业
出版日期:2020-05-21
ISBN:9787111631255
PDF电子书大小:144MB