考核突围

节选

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**章 绩效考核领域的历史欠账
　　一、改革开放以后西方管理思想开始进入中国
　　改革开放以来，中国经济发展很快，其中，后发优势的理论起了很大的指导作用。后发优势是发展中国现代化理论的重要内容，指的是后来者可以借鉴先行者的经验与技术，跳跃过先行者探索现代化进程的一些早期阶段，以缩短现代化的历程。
　　从历史上看，日本是一个典型的成功例子，战后日本依靠从国外引进技术来实现技术进步而实现经济增长，有研究表明，在20世纪60年代，日本大约花费60亿美元就获得了全世界半个世纪以来的几乎全部先进技术，从而节约了2／3的研究时间和90％的研究资金。
　　简单地说，这种思路就是通过引进模仿，直接消化吸收，从而实现跨越式赶超。
　　从20世纪70年代末开始，中国开始改革开放，遵循后发优势的逻辑，通过向西方学习，充分利用本国比较优势，实现了近30年的高速发展。在后发优势的理论影响下，很长一段时间，外来和尚会念经，几乎成了整个中国的思维定式，人们广泛认为，无论技术研究，还是管理方法，只要是西方的，并且是眼下先进的，拿过来用肯定不会错。
　　当时国家在技术引进中强调赶超战略，强调引进*新技术，实现跨越式发展，在这种思维影响下，企业的领导人也纷纷想当然的认为*前沿的管理模式一定*先进，企业要学当然就学*先进的，然后很多企业就对这些“*先进”的理论执行简单的“拿来主义”，用其对本企业进行大刀阔斧的改造。
　　从今天看，这段时期的企业内部管理改革，留下了很多可贵的成果，但也为企业的绩效考核留下了一些令人遗憾的历史欠账。
　　那时的情形，就好比一个小学生，忽然进了大学生的课堂，求知心切，便与大学生同步上课，却没有想过那些需要循序渐进方能学得的初高中课程，无法一天跨越，虽然靠死记硬背可以牢记几道大学题目的答案，但是知其然而不知其所以然，一旦稍有变化，便不会解答了。
　　这是因为企业管理与技术研究不同，技术有很强的客观性，而管理学是一门社会科学，有很强的主观性，技术可以说先进与否，管理只能说适用与否，所谓南桔北枳，只因水土不同，在西方社会有效的管理法则，在东方社会可能会碰壁，在东方习惯的伦理文化，在西方可能会觉得难以理解。倘若不加批判的照搬，囫囵吞枣之后，就免不得会生出东施效颦、邯郸学步的偏差来。在这轮中国企业探索管理的西天取经的过
　　程中，从今回顾，企业的绩效考核领域便留下了一些历史欠账。到底留下了什么历史欠账呢?这要从20世纪80年代席卷西方的一场管理革命说起。
　　二、理性管理模式与文化管理模式
　　20世纪初，泰勒提出了划时代的科学管理理论，从此西方开始走出一般的经验管理，进入理性管理阶段。
　　泰勒提出了对工人的生产活动进行动作分析，去除不必要的、无效的动作，从而实现效率改进，当时，社会上管他这种管理理论叫“泰勒制”，由于泰勒制专注于效率提升，社会上也管泰勒制的专家叫“效率专家”。
　　后来，泰勒制改名叫做“科学管理”，是缘于一个故事，那是在1910年，美国发生了一起轰动一时的“东部铁路运费案”。当时，铁路公司要求提高运费，公众反对运费涨价。这个案子的公益代理人是一个叫布兰代斯的律师，他找到了一位泰勒制的管理专家帮其作证，这个专家当时正在给圣菲铁路公司做顾问，对铁路系统很有经验，他作证说，当时的铁路修理厂浪费严重，如果全美铁路都推行圣菲的经验，一年可以节省3亿美元，即每天节省100万美元，根本用不到增加运费。
　　“每天100万”通过媒体一下子家喻户晓。
　　当时，布兰代斯给这种管理方法取了个名字叫“科学管理”。潜着东部铁路案，科学管理一下子名声大噪。泰勒察觉到了这个新叫法的生命力。1911年，也就是东部铁路案后的第二年，泰勒出版了他*重要的专著，名字就取为《科学管理原理》。后来，在他死后，墓碑上刻了六个字：科学管理之父。
　　在泰勒以后，从法约尔的一般管理理论，到韦伯的组织理论，再到战后系统管理学派，这些占据各时期主流的管理理论，与泰勒的科学管理一道，都可以被归类为理性管理模式，即认为员工是“经济人”，追求经济利益的*大化，相信天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往，管理者只需晓之以利害，诱之以金钱，就可以对员工的行为进行诱导和控制。在管理手段上，理性管理模式强调“数字化管理”，推崇通过流程标准化，指标数量化，制度模板化来实现效率目标。
　　这些源自于实践的管理理论，符合了相应时期西方企业的技术条件及社会文化环境，对推动西方工业化进程起到了不可磨灭的贡献。
　　但所谓物极必反，到了20世纪80年代，这种理性管理模式遇到了一场严峻的挑战。
　　这个挑战来自于当时的日美管理比较研究。从20世纪50年代以来，日本经济发展异常迅速，从1950～1973年，日本的人均GDP增长率高出美国5，59个百分点，因此，到了70年代，美国企业界日益感受到来自日本的挑战，美国对日本奇迹赞叹不已，也恐惧不已，压力之下，开始反思本国经济发展迟缓的原因。于是，在80年代初，掀起了一股日美管理比较研究热潮。
　　通过反思，一些美国管理学家深感必须向长期统治美国企业界的理性管理模式开刀，由此，就有了文化管理模式的提出，这种管理模式的具体表现，是以人本主义为基础的企业文化理论。
　　持有文化管理观点的学者认为，人并非简单的“经济人”，而是有着愿望、激情的“社会人”，管理不仅是机械的决策制定过程，而且是有机的权变过程，其中有着大量的创新行为，在这些行为里，有着很浓的无法测度的个人色彩，很难通过数字化管理的方式进行控制。所谓“阵而后战，兵法之常，运用之妙，存乎一心”，说的就是这个意思。因此，企业要充分运用宗旨、价值准则、行为规范等“软”性管理要素，通过弘扬企业文化，提高员工凝聚力，实现绩效改进。
　　从20世纪之初到70年代，西方企业尤其是美国企业。已经在理性管理的道路上走了半个多世纪，长期专注于此，本来就让人们逐渐感觉似乎已经走得有点过头，理性管理几乎成了“本本主义”的同义词，刻板教条，缺乏人情，让人厌烦，因此，当文化管理模式被提出后，美国企业界如同久旱逢甘霖，振奋不已，就像山里的孩子初次见到大海，沙漠里的商队终于望到绿洲，认为发现了新大陆。由此，美国企业开启了轰轰烈烈的“以日为师”的企业改革运动。整个80年代，文化管理模式都是美国管理的主旋律。
　　当然，这十年的文化管理模式热潮，不过是美国企业管理模式百年波涛中的一次普通的潮起潮落。随后到90年代，西方又开始出现理性管理和文化管理相融合的趋势，以哈默博士的《企业重建》为号角，吹起了企业流程再造的风暴，在经历了80年代以“软性因素”为重点的文化管理阶段后，西方企业又开始将管理重点转向了传统的“硬性因素”。
　　现在回头看，西方管理当时在挣脱理性约束一段时间，吸收融合了人本主义思想的有效成分后，就开始向理性回归，并目，很快就重新形成了以理性为主，文化为辅的新格局。
　　三十年河东，三十年河西，风水轮回，世事变迁，本是常事。从20世纪初，在西方管理理论的舞台上，先是理性管理模式唱了一出长戏，而后文化管理模式登台献了一首短歌，随后理性管理模式换装二次登场，这本是给西方企业量身订制的剧本，但刚巧正值文化管理模式在聚光灯下高歌的时候，在管理上有如一张白纸的中国企业推门进了剧场，开始在舞台下观摩学习，**眼便把80年代这场席卷西方的文化管理模式革命看到了眼里。
　　小学生进了大学课堂，虽然听不太懂，但马上很利索地开始照猫画虎的模仿，这本来没什么，可要命的是，在很长的一段时间里，这个小学生没有意识到自己是个小学生。
　　三、囫囵吞枣的文化管理模式热
　　一个国家，整体上采用何种管理模式，国际潮流可资借鉴，但真正起决定作用的是本国社会文化环境和管理现状，换而言之，就是要立足于本国国情。
　　在对企业进行管理的时候，有一个原则，叫做缺什么补什么，差什么考什么，也就是说，员工哪方面做得不足，这方面又刚好是企业需要的，那么就要考核这方面，引导员工改进这方面的欠缺。只有这样，才能够实现组织绩效的累积提升。还有一个原则，就是要循序渐进，要求不能一下定得太高，要逐步提高。所以，1985年张瑞敏刚到海尔上任的时候，尽管厂子面临着产品质量差等诸多问题，他还是先只从禁止在车间大小便、不准把厂子的东西拿回家、要按时上下班等基本要求抓起，而后逐步提高要求，直到如今员工已经习以为常的“日事日毕，日清日高。”
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本书特色

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授之以鱼不如授之以渔，每个企业都是其自我规则的立法者，本书所做的是复现企业考核突围时所进行的思索，给出思考考核突围这一管理命题的思维路线。借用这个视角，再结合本企业的具体现实，领导者就可以内生出自我的真知，洞见到在本企业将推进的考核变革中，可能会遇到哪些困难，以及必须认真思考哪些命题，在推进的不同阶段，各自应当侧重于哪些关键点。 但他山之石，可以攻玉。给那些意图考核突围的企业，擦亮一根火柴，借鉴经历过考核变革阵痛的企业的经验，使意图考核突围的企业，可以少走一些弯路，应该就是本书的意义所在吧。

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内容简介

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对处于成长期的企业来说，随着组织规模的扩大，管理层级的增加，领导人再难以事无巨细都明察秋毫，原先由老板一人承担的考核评价责任，不得不分解给直线管理人员和相关职能部门，以往老板事必躬亲的绩效评价模式不再适应组织规模的要求，这要求组织开始从个人权威向组织理性过渡，由组织权威代替过去的老板权威对员工进行评价。企业一旦发展到这个阶段，就自然产生考核突围的内生冲动，开始探索建立既基于现实又面向未来的考核体系。
在此背景下，作者将多年的企业管理咨询实践，进行理论升华、总结，给出思考考核突围这一管理命题的思维路线，从业务流程的梳理和优化，到指标的提取，再到岗位与薪酬的确定。该书的内容来自于本土企业的一线管理实践，书中的案例、工具、方法均来自实际管理工作中，对中国本土企业的管理者具有较强的指导意义。
该书面向企业的中高层管理者，以及人力资源管理工作者。

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作者简介

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景方，北京迈普生管理顾问有限公司合伙人，北京大学民营经济研究院人力资本研究所研究部主任、高级研究员，汉硕管理学院特聘教授，清华大学国际工商管理硕士，资深企业管理专家。

在十多年的工作实践中，积累了丰富的企业实战经验和管理咨询经验，拥有服装、烟草、基础建设、传媒、汽车等领域的咨询经验，研究兴趣集中于人力资源、营销、物流、流程等领域。主要服务过的客户有：云南红塔集团、销售与市场杂志社、福建九牧王、山东润华集团、内蒙古电建、山东路桥等。

北京迈普生管理顾问有限公司由著名管理学家包政教授创办，专注于研究本土企业的管理命脉，解读大师的经典思想，探求本土企业持续成长的出路，试图破解中国如何产生世界级企业的谜题。

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目录

前言**章 绩效考核领域的历史欠账 一、改革开放以后西方管理思想开始进入中国 二、理性管理模式与文化管理模式 三、囫囵吞枣的文化管理模式热 四、以理性管理为基石，兼容文化管理 五、中学为体，西学为用 六、建立绩效考核体系的步骤第二章 从经验考核到基于任务的目标管理 一、“投入产出法” 二、科学管理思想出现以前的经验考核 三、科学管理思想的建立 四、对管理人员的考核 五、考核成为一个管理过程 六、基于任务的考核 七、小结第三章 对业务流程的梳理和优化 一、把流程作为考核突围的切人点 二、流程梳理的目标 三、流程梳理的一个完整循环 四、价值链、流程、活动、关键点、模板 五、流程优化从关键流程入手 六、流程梳理中要注意的事项 七、流程的描述方法第四章 对过剩能力的考核 一、基于任务的考核遇到的难题 二、资方开始关注对员工能力的管理 三、什么是过剩能力 四、如何考核评价员工的过剩能力第五章 指标与计划的分解落实 一、任务中的价值要素与事实要素 二、指标中的两个周期 三、建立组织与员工之间的合作博弈 四、指标的分解方法 五、指标分解中应考虑的问题 六、指标与计划组成的管理过程第六章 岗位与薪酬 一、岗位与职位辨析 二、组织结构的选择 三、编写岗位说明书 四、岗位的价值排序 五、确定岗位工资分级方案 六、考核方案的制定与实施结语参考文献

封面

书名:考核突围

作者:景方

页数:228

定价:¥35.0

出版社:中国经济出版社

出版日期:2009-01-01

ISBN:9787501788958

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