赢在货架
节选
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**部分 如何以“再”字原则取胜
1.巨大压力的再缓解——压力是永恒的……
压力在继续……
继续，继续，继续……
在**本书中，我们谈到了品牌都在经历的巨大压力。我们假想了一座品牌堆成的山，一座很大的山，它是如此沉重和密集，里面所有的东西都被挤作一团。当这种形体上的挤压达到一定程度时，每个品牌都会变形走样，而你的品牌就是其中之一。那座大山，仍然还在；那些压力，从未离开。这种压力可谓威力不减，事实上，它的重要性正与日俱增。为什么呢？因为世界不断受到挤压，其中品牌的受力比较明显。我们的**本书中所描述的那些压力都还在，甚至有增无减。我们一个一个来，仔细看看这些压力*近发展到什么程度了。
来自零售商的压力
我们提到的**个压力当然是来自零售商的压力。在书中，我们为大家讲述了一个世界，在这个世界里，零售商是新生力量；在这世界里，零售商时代取代了品牌时代。这个时代是零售商称雄的时代。这种实力非但没有消退，反而在持续增长，统计学家反复证实了这一点。美国的沃尔玛（Wal-Mart）超市当前收入达到3300亿美元，并且还在增长；英国的乐购（Tesco）超市占其境内市场份额近33％，这一比例还在增长；瑞典的ICA公司在其国内市场所占的份额已经超过50％。零售商的实力由此可见一斑。
我们将零售商的异军突起视为一种新现象，但如果考古学家的*新论证可信的话，早在4000年前，超市及类似的营业机构就在秘鲁安第斯地区开始运营了。据《自然》（Nature）杂志中的一篇文章报道，史密森考古队在一处工厂遗址上发现了古代贸易的证据。很明显，类似沃尔玛这样的零售企业存在的时间比我们想象得要长，其也远远超出安第斯地区！图1.1向我们展示了全球超级零售商国际业务的快速增长状况。
零售商正逐渐取代品牌
零售商，而非品牌，正逐渐成为今天和未来世界的地球人（见图1.2）。在全球范围内，也许只有成为零售商我们才能生存下去。品牌需要在世界范围内采用零售方式，因为零售已经成为全球主流的营销方式。品牌不能再像过去一样只做供应商——他们必须逐渐学会在全球范围内进行直接销售。这样的论据俯拾皆是，我们还是以沃尔玛超市为例。作为一个零售实体，沃尔玛的销售额占全球十大零售企业营业总额的35％。截至2006年1月31日，沃尔玛在美国及全球设有1209家廉价商店、1980家超级购物中心、567家山姆会员俱乐部和100家街道市场；在阿根廷设有11家卖场、巴西295家、德国88家、日本315家、墨西哥774家、波多黎各54家、韩国16家、英国315家，在中国也以合资企业的形式设有56家分部。沃尔玛在全球雇用员工130万人。
接下来，我们再来看看英国的乐购超市。该集团的*新数据显示，其全球销售额增长了23％，网上销售额增长了29％（那些认为网络营销不可能成功的人肯定没有看到乐购超市的业绩），员工有40万人（《时代周刊》，2006c）。到2006年年底，乐购约60％的份额分布在国外，而非英国本部。在韩国、匈牙利、波兰、捷克共和国、斯洛文尼亚、日本、土耳其、马来西亚、中国、印度和美国，乐购公司已经设有或正在协商开设独资或合资公司，这些国家的人口数量相当可观。相比而言，沃尔玛超市的主要经营范围仍在美国，其全球化程度还无法与乐购比肩。与沃尔玛不同，乐购一直顺应市场要求，努力对其*终消费者保持较高的敏感度，试图证实拿破仑曾经对不列颠的论断——卖场国家。我们认为，乐购非常值得关注，它极有可能成为全球*大的零售商。凭借其每年23％的国际贸易增长额，乐购发展到像沃尔玛一样的规模不是没有可能的。也许有人会认为，事实上乐购的经营已经超越了沃尔玛！据说乐购董事会的每一个人每年都要拿出一周的时间在超市里工作，要么将商品上架，要么招呼顾客。
我们曾生活在一个品牌决定一切的世界里，但品牌的地位已经逐渐被零售商“无情地”取代，全球零售商进入了有史以来*强、*富活力、*有秩序的阶段。无论我们是大型零售企业还是国际品牌，不管我们是否情愿承认，在今天的企业中，零售手段无可争议地处于决策的中心地位，而这一中心正不断全球化。我们也承认，零售业的存在只是因为近年来零售商实现了超乎寻常的发展，其发展远远超过了那些大型优秀企业，受到了全世界的关注。如果品牌商能够清楚地认识到这一点，他们会学到很多东西。
为何品牌商应致力于零售全球化
零售全球化对于零售商与品牌而言同样重要。这一策略是出于吸引消费者、扩大经营规模、提高市场份额、促进企业增长的需要。正是通过使用这一策略，瑞典的一个小型本土服装零售集团H&M成长为一家国际企业，该集团的国际业务始于1947年。受美国20世纪40年代中期一些百货商场的影响，厄林·佩尔森（Erling Pers-son）在瑞典建立了H&M集团，如今该集团已经是一家全球性企业了！你可以在22个国家看到它的身影，而沃尔玛只在11个国家设有分部。不，是10个，它刚刚从德国撤出，因为无法适应德国人的要求！不，又错了，只有9个国家，沃尔玛又从韩国撤出，因为与韩国人格格不入！
要实现全球化，首先要吸引消费者。不同国家的消费者之间的相似点正在扩大，而差异在逐渐缩小。大众传播学将我们这些处于同一个星球的人联系在一起，我们观看同样的新闻，追随同样的世界潮流，拥有同样的产品，浏览同样的博客，使用同样的You-Tubes！从iPod Shuffle、苹果电脑、耐克运动鞋到*新的仪器、设备，全世界的人都渴望拥有这些商品。消费者与消费行为已成为全世界人民生活的中心。消费是一种社会活动，一种生活方式的选择，一种世界性的选择，在全球零售商那里购物的消费者期待着物美价廉的商品，而可供选择的数量是惊人的！仅以法国为例，从1994～2003年的几年间，一家高级百货商店的持股单位（SKUs）数目就增长了66％以上，达到13000家（Kapferrer，2006）。换言之，在不到10年的时间里，人们又多了近70％的选择，我们只能期待他们有足够的精力去面对如此多的选择了。未来的零售商必须满足这些选择，才能成功地将自己的商品推销出去。大规模的零售商正在为他们的消费者提供越来越多的非食品类商品，这已经成了一个越来越普遍的现象。以沃尔玛为例，它打人英国市场，协助阿斯达（AS-DA）超市发展成为第二大*成功的零售品牌，甚至正在经营阿斯达集团拥有的著名服装品牌乔治（George），将其变成自己的一个全球品牌，在世界各地的沃尔玛商场中销售。2005年的感恩节，沃尔玛网页的访问量超过了亚马逊网站（amazon.corn），而这是前所未有的事情。这件事也许解释了为什么亚马逊正计划销售食品杂货——它的第34个产品种类！沃尔玛目前正在销售有机食品与李维斯（Levi’s）牛仔服装（特别为该公司创造的品牌），它想向美国的中产阶级推销更多此类产品。沃尔玛一直致力于新潮品牌的开发，它在曼哈顿设有一个新潮服装设计室，在纽约时装周上举办服装秀。为了使服装质量更高、样式更新潮，对服装的改进成为公司的一件大事。以销售袜子、洗涤用品等日用品起家的沃尔玛超市，*近开始销售价值2000美元的纯平电视机及其他新潮电子产品，还有600纱织密度的床单和有机食品（AP，2006），其目的就是扩大消费者层面，除了保住主要的低收入顾客（这些顾客易受经济低迷的影响），还能从比较富裕的消费者手中拿走更多的钱。然而，沃尔玛的主要竞争优势在于它的绝对效益，它是一台高效运转的机器（《经济学家》，2006a）。
实现全球化的第二个要素是经营规模——规模越大，牵制供应商的能力就越强，所有的供应商都会受到影响。零售商充分利用全球市场这个平台，依靠其全球经营规模，在这个*大的市场中发挥他们的规模优势（品牌商与原料供应商都是如此）。以沃尔玛为例，它是中国*大的消费者之一，每年要从中国购买至少价值150亿美元的商品，占其进口到美国总量的80％。如果沃尔玛是一个国家，它将位列俄罗斯和英国之前，成为中国的第八大贸易伙伴！这对中国这个全球*大的潜在市场无疑具有巨大的影响。根据预测（《财富》杂志，2005.7），到2020年，沃尔玛的营业额将会达到3.2万亿美元，雇用人员总数将达到800万人，营业场所面积抵得上一个拉斯维加斯市的大小！
这样的规模对企业经营的各个方面都十分有利——全美资产过百万的品牌中，广告宣传量*大的前15位都是零售商。如果广告费以百万美元计的话，仅在2006年上半年的时间里（adage.corn），广告费用*高的品牌商中，有8家就是主要零售商：
1.韦里孙
2.美国Cingular移动电话公司
3.福特
4.美国电话电报公司
5.疾速赛车
6.丰田
7.雪佛莱
8.麦当劳
9.戴尔
10.家得宝
11.日产
12.本田
13.Vonage宽带电话
14.T-Mobile
15.美国塔吉特百货公司
16.现代
17.灵狮广告
18.沃尔玛
19.美国运通
20.道奇
事实上，因为汽车制造商同时也是大零售商，我们完全可以将上面20家企业中的零售商数目由8家提高到16家。看看你们的市场，肯定不乏同类企业。
今天，大多数著名跨国企业都设有大型百货商场，与主要出口国进行交易，这一现象很有意思。这些企业似乎忘记了一个事实——主要的跨国零售商所处的本土市场通常比*大的出口目的国还要大。也许我们没弄明白自身的优势所在吧。我们曾经无意中听说过一件事，一个著名生产商询问其主要零售商对其提供的服务项目是否满意，这种做法倒是挺新鲜的。沃尔玛反馈了信息，说那一年超市收到的货物只占所订货物的42％，而这一切生产商竟然一无所知！但零售商的问题是，他们没有对其全球销量的反馈体系，其实他们应当让每一家卖场每15分钟就向班多维尔的总部反馈一次销售信息。
影响企业全球化的第三个要素是市场份额。在很多市场中，大规模零售商很明显是摊子铺得太大，又没有什么退路。这些零售商已经引起了关注垄断的政府机构的注意（特别是欧共体），受政治的影响越来越大。在法国，那些大零售商已被政府“勒令”降价2％，以帮助国家抑制通货膨胀！同时，他们逐渐发现，想获得那些既定的目标国家的政策允许，并在那里站稳脚跟，也变得越来越难了。单是这一现实就在英国引发了一次大讨论。在英国，像乐购一样的大零售商在所谓的“地产银行”里都有“存地”，他们持有和占用的“土地面积”的扩大引起了公众极大的关注。公正地说，一份报告里确实说过顾客正享受着更高质量的产品和低于5年前7％的价格。然而，政府允许位于因弗内斯镇的乐购超市取得当地市场51％的份额，这一做法使得人们对决策制度十分担忧。在伦敦，85％的“一站式市场”也被乐购和塞恩斯伯里（Sainsbury’s）两家连锁超市所瓜分。
据《财富》杂志报道，在美国，几家大型廉价零售商的日销售量占全美零售业日总销量的80％——而10年前这个数字仅为30％。在英国，4家连锁超市占零售市场75％的份额。在瑞典，主要杂货零售商所占的市场份额超过80％，其中一家所占份额就超过50％。英国的竞争强手们，请记下这些数字吧！芬兰是个极端的例子，其境内的3家零售商掌控着大规模快速消费品（FMCG）市场91％的份额，这个比例令人咋舌！即便是在中国，一个刚刚起步的本土零售市场也已经在4家主要零售商的掌握之中了。现在，沃尔玛和乐购这两个连锁超市开始从事大规模投资活动，但很显然，想在其本土市场做得更大更强还是有困难的，所以它们必须把目光投向国外。
*后我们来谈谈企业自身的发展。全球的零售商都处于一种强大的压力之下，他们不仅要竞争、要取胜，还得一直保持不败地位。随着竞争的不断增强，立于不败之地越来越难，你只能不断努力、不断开发新市场，在那里投资发展自己的企业。你就像一只鲨鱼一样，要不停地游来游去，一旦停止游动，就会沉入水底！
在寻求发展的过程中，连印度都受到了威胁（《经济学家》，2006b），开始进行零售业革命。以往，印度零售业销量的97％是由1500多万家小零售店铺完成的；而现在，全印度*大的商业集团联合工业（Reliance Industries）计划从2006年11月3日起，在5年内斥资2500亿卢比（合55亿美元）建立大型的新商场。当时，该集团已经在印度南部城市海得拉巴开设了11家便利店。国外的大公司也开进印度市场，虽然印度政府禁止这些公司直接向消费者销售产品，但它们找到了另外的渠道——开展批发业务，建立资源公司，为当地的零售商供货。采用此法的**家公司是澳大利亚的伍尔沃斯（Woolworths）商店，他们与印度的第二大企业塔塔（Tata）集团进行了合作。英国的乐购，美国的沃尔玛和法国的家乐福也紧随其后，想分得一杯羹。
零售业的全球化势不可挡。未来25年内，高速公路和购物中心会比今天更加集中，消费者的需求会促使零售商以更低的价格提供更丰富的商品。经营规模的扩大会节约资本，这就意味着较大的连锁企业更能跟价格竞争机制叫板，而小企业自然不具备这个实力。这种节约包括新技术的应用。乐购超市*近宣称，他们在每家连锁店里都安装了热成像红外相机，来统计顾客的数量；通过缩短（等候付款的）队伍、增设更多检验员的做法来提高服务质量，收到了意想不到的效果。更重要的是，这种做法带来了更多的利润（《时代周刊》，2006b）。大型连锁店还会根据顾客的要求提供很多其他服务，比如提供更大的方便、对潮流做出迅速反应等。就捕捉市场机会的能力而言，零售商正在不断超越品牌商，他们解读顾客数据的能力提高了，还亲自掌握着更高质量的资料。顾客信息记录卡和店内资料都说明，零售商现在已经具备了操控产品类别的能力。
乐购通过发放的会员卡数目（有1400多万名会员）和扫描数据，将其数百万顾客分为10万多种类型，以更好地了解他们。通过这些数据，他们知道谁买了葡萄酒，谁买了剃须刀片；知道了买酒的人中谁买的*好，买刀片的人中谁买的*多。顾客的消费信息定义了产品种类，为与其进行直接沟通提供了重要基础。零售商深入分析了消费者的购买行为，并据此调整其促销活动。如果我们察觉到一个政府对我们的个人情况了解如此深入的话，一定会惊恐不已，因为这种数据的作用是惊人的。我们听说，一位零售商借助一个主要品牌为其提供了类别详细的扫描数据，并通过顾客的信用卡信息来确认他们的地址，为他们寄去了促销海报，告诉他们零售商将联手为当地第二大品牌商促销。我们猜想，那儿的**大品牌商肯定不会太高兴！
我们觉得自己还没有真正认识到，零售商会对这个世界产生什么样的影响。未来的零售商将控制我们的情感，左右我们的想法，拿走我们的钱，因为他们掌握了越来越多的资料，因为他们可以游刃有余地控制品牌，基于对我们所有人的了解，他们可以决定我们选择商品的模式。所有这些影响都来源于零售商势不可挡的全球化发展态势。零售商在不断发展壮大，对其生存环境有着清醒的认识。
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相关资料
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有时候你很偶然地得到一本书，而此书对于那些想了解市场行情的人而言却是必不可少的。《赢在货架》就是这样一本书。它差不多是我近几年读过的最有教益的书了。
——泽维尔·奥利弗 天联广告西班牙分公司主席
两位广告人讲述了对零售业的困惑，同时也深入地分析了零售业为品牌建设和沟通提供的平台。飞速变化的零售环境有些令人担忧……但本书作者精选案例所成之书的价值是显而易见的。
——米格尔·山德瓦 欧洲工商管理学院市场营销学副教授
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——马格纳斯·冯·雷蒙 耶鲁全球零售经理
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——马丁·韦斯特 亚士顿集团首席执行官
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内容简介
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目录
前言**部分 如何以“再”字原则取胜 1.巨大压力的再缓解——压力是永恒的…… 压力在继续…… 来自零售商的压力 来自消费者的压力 来自自主品牌的压力 来自媒体的压力 其他重要变化正在发生 2.使品牌再显威力 合作竞争是出路 以“再创造”为合作竞争的动力 共同打造合作竞争典范 3.对顾客进行“再评价” 以“我”为上 由大众市场转向为顾客量身定做产品 4.与顾客再联系 5.对购物体验进行再评价 卖场指标先锋研究 品牌易购性索引 6.再掀潮流风暴 7.再造品牌信息 伟大零售思想 再掀风暴 将设想付诸实践 再看零售化趋势 积极的零售思路 从独特销售主张（USP）到零售经营主张（RSP） 零售业机会圈 一词定乾坤 8.再造（重塑）品牌新形象 过去的旗舰店 一些有趣的实例 未来重塑形象的方针 9.一再尝试 商海显身手，决胜于体验 独具匠心的现实体验 10.再次运用道德砝码——如何以职业操守取胜第二部分 赢得成功 11.成功的企业典范 向赢家取经 你愿意成为谁 你不愿意成为谁 选择权在你 12.形成零售氛围——如何成为零售赢家 关于零售业界真正成功的品牌的一份独到而全面的分析 零售化经营的角色是什么 如何识别赢家 我们的赢家分析 我们的零售赢家：谁是赢家？为什么会赢？怎么赢的？ 赢在未来第三部分 如何在实际运作中取胜 13.光源 14.品牌零售化 再思考——**步：了解我们的货架 再思考——第二步：“偷”来选择 再思考——第三步：借顾客之力 再设想——第四步：将产品影响*大化 再设想——第五步：将零售影响*大化 再构建——第六步：与我们的顾客沟通 再构建——第七步：在你的企业中实行零售化经营 再培训——第八步：构建零售视觉 再培训——第九步：明辨并细化零售视觉 再培训——第十步：零售视觉的讲解和发布 再发展——第十一步：改进零售化经营 15.后记……吃掉别人还是被别人吃掉附录 附录1：“再”字原则助你成功 附录2：知己知彼百战百胜 附录3：阅读书目 助你取胜致谢
封面
书名:赢在货架
作者:（英）基思·林肯，拉斯·托马森 著，胡晓姣 译
页数:254
定价:¥38.0
出版社:东方出版社
出版日期:2008-10-01
ISBN:9787506033220
PDF电子书大小:83MB 高清扫描完整版