人件-(原书第3版)_PDF下载[126MB-百度云]迪马可

本书特色

[

在软件管理领域，很少有著作能够与本书媲美。作为经久不衰的畅销书，本书深刻地洞察到软件开发的*大问题不在于技术，而在于人。人的因素并不容易解决，一旦解决了，你将更有可能获得成功。
　　本书是软件管理领域的传奇经典，被誉为“对美国软件业影响*大的一本书”。全书从管理人力资源、创建健康的办公环境、雇用并留用正确的人、高效团队形成、改造企业文化和快乐工作等多个角度阐释了如何思考和管理软件开发的*大问题——人（而不是技术），以得到高效的项目和团队。
　　作者在第3版中添加了6章内容，并对先前的内容做了调整，使其更能应对当今软件的开发环境和挑战。例如，第3版讨论了一些领导力上的病理症状，这些是先前版本中没有作为病理来归纳的；书中还讲述了会议文化的演进，以及如何管理新旧成员水火不容的混合团队，讨论了为何一些日常使用的工具会成为团队前进的阻力而非动力。任何需要管理软件项目或软件组织的人员都能从本书中寻找到有价值的建议。
　　新增内容：
　　第15章谈谈领导力，讨论了一些领导力上的病理症状
　　第17章与人合作，如何管理新旧成员水火不容的混合团队
　　第18章童年的终结，如何引导新员工合理使用公司的科技／环境
　　第30章与风险共舞，管理风险
　　第31章会议、独白和交流，讲述了会议文化的演进
　　第33章（邪恶）邮件，建立一个少垃圾邮件、自我协调的组织

]

内容简介

[

公认对软件行业影响*大、*具价值的著作之一，历时15年全面更新；
与《人月神话》共同被誉为软件图书领域“两朵*鲜艳的奇葩”，近30年全球畅销不衰

]

作者简介

[

Tom DeMarco Atlantic Systems Guild公司首席咨询师，结构化分析和设计的创始人之一。他共出版了9本书，如《最后期限》、《与熊共舞：软件项目风险管理》和《项目百态：深入理解软件项目行为模式》等。目前，他在缅因大学教授伦理学。
Timothy Lister Atlantic Systems Guild公司首席咨询师，除本书外，还参与撰写了《与熊共舞：软件项目风险管理》和《项目百态：深入理解软件项目行为模式》。他是IEEE、ACM和Cutter IT Trends的会员，并且是Cutter的研究员。
译者：
肖然 ThoughtWorks中国区咨询负责人。在过去的5年时间里，先后为国内外10多家大中型IT企业提供了敏捷开发相关的流程、实践及技术架构的咨询及辅导。由于敏捷开发对内建质量保障体系的强调及对全员参与测试的要求，在为各个研发组织设计、落地组织及技术架构的过程中，肖然积累了很多在不同业务背景及研发团队中实施敏捷质量保障体系的经验。作为思特沃克中国区管理团队一员，肖然也在实践并探索如何建立更加有效及创新的IT组织。
微博：henryxiao
张逸软件开发生涯经历了从程序员、项目经理、测试经理、开发部长、技术总监到架构师的一个循环，现在幸福地回到程序员的起点。现为ThoughtWorks咨询师、程序员。管理上，正大力推进敏捷与精益在软件开发过程中的实践与转型；技术上，热衷于在传统设计领域中引入函数式设计思想。著译包括《软件设计精要与模式》、《WCF编程》、《Java设计模式》和《恰如其分的软件架构》。
滕云一个半路出家的程序员；一个军事武器狂热分子；一个并不合格的古典音乐爱好者；一个拙劣的填词。目前主要从事金融和保险领域的企业级软件开发，主要感兴趣的技术领域包括Java EE、Linux、领域驱动设计和持续交付等。他的译著有《实现领域驱动设计》。

]

目　　录译者序前言作者简介译者简介**部分　管理人力资源01?此时此刻，一个项目正在走向失败　//?3游戏的名称　//?4高科技的幻觉　//?602?干酪汉堡，做一个，卖一个　//?7错误在所难免　//?8管理：傻瓜定义　//?9人力商店　//?9稳定的项目濒临死亡　//?11我们只是做事，没时间考虑工作自身　//?1203?维也纳在等你　//?14西班牙理论　//?15来自家里的一句话　//?16不存在加班的谎言　//?16工作狂　//?18工作效率：赢得战斗，输掉战争　//?19反思　//?2004?质量——如果时间允许　//?22飞离卓越的航班　//?23质量是免费的，但是……　//?26否决的力量　//?2705?再谈帕金森定律　//?28帕金森定律和牛顿定律　//?28如果经历了我们的见闻，你就不会这样说了　//?29来自新南威尔士大学的数据　//?30帕金森主题的变异　//?3306?苦杏素//?35在睡梦中减肥　//?35七宗罪　//?37这就是管理　//?39第二部分　办公环境07?家具警察　//?43警察思路　//?44统一的塑料地下室　//?4508?“朝九晚五在这里啥也完成不了。”　//?48弃权政策　//?49编码战争游戏：观察生产效率的因素　//?50个体差异　//?51生产效率的非相关因素　//?53你可能不想让你的老板知道　//?54工作环境的影响　//?55我们证明了什么　//?5609?在空间上省钱　//?58席卷大地的瘟疫　//?59让我们暂停抨击，来谈几点事实　//?61工作环境质量和产品质量　//?63诺贝尔奖级别的发现　//?64躲起来　//?65间奏曲：生产效率度量和不明飞行物　//?67吉尔布定律　//?68但是，不知你可否接受　//?69闭上你的眼睛去度量　//?7010?大脑时间与身体时间　//?72流　//?72没有流的无休止状态　//?73根据流来计算时间　//?74e参数　//?76一座丝巾花园　//?77对工作的思考　//?7811?电话//?80进入另一个世界　//?80魔界奇谭　//?82修改过的电话道德　//?84不兼容的多任务处理　//?8612?门的回归　//?87表演还未结束，直到胖妈开始演唱　//?87闪亮的问题　//?89创意空间　//?90活力空间　//?92打破企业常规　//?9213?采取保护步骤　//?94亚历山大的有机控制理论　//?95模式　//?98**个模式：从工具箱里定制工作空间　//?100第二个模式：窗户　//?102第三个模式：室内和室外空间　//?103第四个模式：公共空间　//?104模式之模式　//?105回归现实　//?106第三部分　正确的人14?霍恩布洛尔因素　//?111天生与后天练就　//?111整齐的塑料人　//?112着装标准　//?114词汇代号：专业　//?115企业熵　//?11615?谈谈领导力　//?117作为工作压榨机制的领导力　//?117作为服务的领导力　//?118领导力和创新　//?119领导力：言与行　//?12116?雇一名杂耍演员　//?122作品集　//?123技能测试　//?124组织一场试演　//?12617?与他人良好合作　//?128首先，机遇　//?128食物魔法　//?129是的，但是……　//?13018?童年的终结　//?131科技——和它的反面　//?131持续不断的局部注意力　//?132明确合同　//?133昔日的杀手级应用　//?13419?在这儿很开心　//?136离职率：明显的花费　//?136离职的隐性成本　//?137人们为何要离开　//?139一种特殊的病理学：公司搬迁　//?140永恒之地的观念　//?14320?人力资本　//?146对人来说呢？　//?147谁在意这些？　//?148衡量人力资本投资　//?148新人上手需要多长时间？　//?151玩华尔街的游戏　//?152第四部分　高效团队养成21?整体大于部分之和　//?155有凝聚力团队的概念　//?155歇斯底里式的乐观管理　//?156纳瓦隆大炮　//?158有凝聚力团队的标志　//?160团队和团伙　//?16122?黑衣团队　//?163传奇团队的人员组成　//?163可怜的地球生物，谁能拯救你们呢？　//?164小结　//?16523?团队自毁　//?166防御式管理　//?168官僚主义　//?170物理分隔　//?171时间碎片　//?172牺牲产品质量　//?173伪造截止日期　//?173团伙控制　//?174重游伤心地　//?17524?再谈团队自毁　//?176可恶的标语和纪念牌　//?176加班：一种意外的副作用　//?17825?竞争　//?181考虑一个类比　//?181这有关系吗？辅导的重要性　//?182再谈团队自毁　//?183混合的隐喻　//?18526?一顿意面晚餐　//?187团队效应开始起作用　//?187这里发生了什么？　//?18827?敞开和服　//?190感觉好，请“病”假　//?190走出去　//?193存在规则，但我们要打破规则　//?195带嘴唇的鸡　//?195这里谁说了算？　//?19728?团队形成的化学反应　//?198对质量的执著追求　//?199结婚时，我告诉她我爱她　//?200精英团队　//?202不要拆散洋基队　//?204团队行为的网络模型　//?204中餐菜谱的选择　//?205做个总结　//?206第五部分　沃　　土29?自我愈复系统　//?209确定性与非确定性系统　//?209方法学的隐蔽含义　//?211疯狂的方法学　//?213恶意合规问题　//?214鸡和鸡蛋　//?215再论高科技假象　//?21630?与风险共舞　//?219不要逃避风险　//?219我们几乎从不管理的一种风险　//?220为什么不达标的风险总是没有得到管理　//?22231?会议、独白和交流　//?224神经硬化　//?224“科技手段增强”的会议　//?225站立会议　//?226基本的健康会议　//?226仪式　//?227太多参与者　//?228开放空间社交　//?229治愈会议上瘾组织的处方　//?23132?终极管理罪恶得主是……　//?232举例说明　//?232项目状态会议只关于状态　//?233早期超编　//?234再说碎片化　//?236尊重你自己的投资　//?23833?“邪恶”电邮　//?239忆往昔　//?239公司内垃圾邮件　//?241“fyi”到底啥意思？　//?241是开放型组织，还是公社？　//?242撤销被动的同意　//?242建立一个少垃圾邮件、自我协调的组织　//?24334?让改变成为可能　//?245现在，聆听另一位著名顾问的几句话　//?246老板，这想法很妙。我马上着手进行　//?248一个更好的变化模型　//?251安全**　//?25335?组织型学习　//?255经验与学习　//?255一个重新设计的例子　//?257组织型学习的关键问题　//?258管理团队　//?259空白地带的危险　//?26036?构建社区　//?261偏离公司政治　//?262为什么需要社区　//?263没有魔法　//?265第六部分　快乐地工作37?混乱与秩序　//?269进步是我们*大的问题　//?269试点项目　//?271战争游戏　//?273头脑风暴　//?275培训、旅行、会议、庆祝和撤退　//?27638?自由电子　//?279小作坊现象　//?279同事、大师、内部创业者　//?280没有前车之鉴　//?28239?霍尔加·丹斯克　//?284然而，为什么是我？　//?285沉睡巨人　//?286醒来吧，霍尔加　//?286