获取分享制-华为奋斗者的价值链管理_PDF下载[60MB-百度云]丁伟华

本书特色

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华为的“获取分享制”，是指任何部门与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。在“获取分享制”的激励和牵引之下，华为摆脱了自上而下进行业绩评价和利益分配的模式，避免了各单位或个人“以领导为中心”，迎合领导来获取利益的风气。华为的获取分享制涵盖了目标管理、价值创造、行为管理、绩效责任落实、价值评价，以及价值分配等关键内容模块。在这一绩效管理制度牵引下，华为人主动担责，从“要我干”转变为“我要干”，使得人人成为了奋斗者。激励人才，激发人才潜力，这也是绩效管理的核心功能，值得众多企业经营者和管理者学习。

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内容简介

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任正非论华为的价值分享
华为的价值循环平台是全产业链的价值创造与分享，包含对外价值链和对内的价值链。这个平台的方向和业务目标是要捆绑住内、外的资源。对内价值链，是激发组织与员工的活力，提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出；对外价值链，是捆绑组合一切的资源能力，形成优质资源的集合，提高我们的整体竞争能力。
要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。
粘结人与组织的胶水本质就是哲学。前面三十年我提着这桶胶水，浇在大家脑袋上，把十八万员工团结起来了。现在我又提着这胶水，把全世界的科学家紧密连接成一个群体。这个哲学的核心就是价值创造、价值分享，共有共享，保护每一个贡献者的合理利益，形成一个集群，这个战斗力是很强的，这个就是分享的哲学！

华为要简化KPI、PPT汇报，只要符合内、外合规，符合财务管理、资金管理、供应链仓库管理的流程，货物卖了出去，我们的奖金就要及时兑现。奖金系统改革就以荣耀作为试点，简化KPI，荣耀要号召“千军万马上战场”合法赚钱。

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作者简介

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丁伟华
管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。

陈金心
高级人力资源管理师，高级培训师，19年人力资源管理经验和管理顾问经历。湖南省高级人力资源评审专家委员会专家,湖南省企业培训师协会特聘讲师，现任某上市公司分公司总经理。曾在多家大中型公司担任人力资源经理、学院院长、人力资源总监等。主导过一万名员工的大型企业集团人力资源组织架构的设立、定员定岗与岗位职责的梳理、薪酬制度与考核体系的构建、员工晋升通道的构建等。

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第1章　激发个体创造力 // 11.1华为高速成长的背后 // 21.1.1企业家*大的自私是无私 //21.1.2华为与知识分子共创、共享 //41.1.3用价值分配牵引价值创造 //51.2有欲而刚：管理就是管欲望 // 71.2.1任正非：人性管理大师 //71.2.2变革从尊重人性需求开始 //91.2.3奋斗的背后是希望和快乐 //121.3个体奋斗与组织成功的关系 // 131.3.1越与员工分享，公司越成功 //131.3.2个体价值的实现依赖于组织 //141.3.3拼命奋斗是成功者普遍的现象 //161.4以奋斗者为本的物质激励 // 181.4.1　高工资是**推动力 //181.4.2　由“授予制”转为“获取分享制”//201.4.3　以奋斗者为本的“三高”机制 //231.5　拉开差距，激活个体 // 241.5.1　由部门领导定工资到按贡献定待遇 //241.5.2　按价值贡献，拉开人才之间的差距 //281.6　获取分享制的管理思考 // 301.6.1　华为自下而上的获取分享 //301.6.2　华为获取分享背后的对偶悖论 //31第2章　构建企业价值链 // 332.1　围绕公司的愿景和使命 // 342.1.1　个体与公司的发展命运捆绑在一起 //342.1.2　用价值观凝聚个体共同奋斗 //352.2　推行高绩效导向的企业文化 // 362.2.1　人力资本优先于财务资本增长 //372.2.2　企业的机制是利益机制 //382.2.3　用精神文明约束物质文明 //402.3　打造价值创造、评价和分配体系 // 412.3.1　基于人力资源的价值链管理模式 //412.3.2　让价值评价无处不在、无时不在 //432.3.3　借助“利润耗散”强化价值分配 //442.4　以客户为中心，实现商业成功 // 462.4.1　替客户创造价值，帮助客户成长 //462.4.2　组织绩效产出，从客户的问题切入 //482.4.3　树立“工程商人”思维，实现个人绩效 //502.5以结果为导向，导向冲锋 // 512.5.1从创造价值的角度来考核评价 //512.5.2组织目标的实现，是价值分配的前提 //522.5.3全面推行干部考核与员工计量工作制 //542.6以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏 // 562.6.1干部晋升全凭贡献 //562.6.2及时表彰、奖励和补助优秀的奋斗者 //572.6.3员工报酬和待遇要像业务一样聚焦 //602.7通过机会牵引，推动企业持续发展 // 622.7.1机会牵引人才，让人才脱颖而出 //622.7.2人才牵引技术，技术牵引产品 //652.7.3产品牵引出更多机会 //66第3章　以组织绩效为导引 // 683.1组织经营活动需要有效的管理 // 693.1.1依靠优良管理实现绩效组织的高绩效 //693.1.2组织管理：做具体业务管理，而非原则管理 //713.1.3组织的经营决策要对准市场机会展开 //733.2明确企业战略，打造有价值的组织 // 753.2.1清晰的方向：使命、愿景和战略 //753.2.2持续洞察市场，识别新的战略机会 //773.2.3明确未来和当下的战略目标 //783.3用高绩效牵引组织做出正确行动 // 793.3.1抓住关键成功要素，实施业务设计 //803.3.2用文化与氛围贯彻组织执行力 //833.3.3　用正确的作战方法贯彻组织战略 //843.4　基于价值和回报考量业务设计 // 853.4.1　优先选择高价值的客户和市场 //863.4.2　业务活动要以利润为中心 //883.4.3　开放周边，共同创造、共同分享 //903.5　围绕管理团队展开组织绩效管理 // 913.5.1　战略重点工作的执行要监控到位 //913.5.2　根据绩效评估结果，激励组织创造价值 //933.6　个人绩效，落地战略目标 // 953.6.1　个人绩效要匹配组织绩效 //963.6.2　做好过程督导，保障组织绩效 //973.6.3　绩效结果要贡献于组织的战略目标 //99第4章　构建能力评价体系 // 1014.1　认同和贯彻华为价值观 // 1024.1.1　用华为价值观引导奋斗方向 //1024.1.2　以践诺言，贯彻公司的价值观 //1044.1.3　遵守商业行为底线，不贪污、不腐败 //1064.2　构建人才能力管理机制 // 1084.2.1　用人观：“萝卜”与“坑”//1084.2.2　构建任职资格体系 //1104.3　职位分析与岗位评估 // 1124.3.1　从职位分析到职类划分 //1124.3.2　实施职位评估，输出职位等级 //1144.3.3　优化岗位配置模型，匹配任职资格 //1164.4基于任职资格考察人才能力 // 1174.4.1从官本位到引入任职资格体系 //1174.4.2人才管理，一律看本人的实际才能 //1184.4.3持续优化科学管理方法和评价体系 //1194.5用关键事件考核干部 // 1204.5.1按承担责任、能力、贡献来考核干部 //1214.5.2构建关键事件过程行为评价制度 //1234.5.3干部是公司资源，自上而下统一管理 //1234.6采用“作战记录”完善能力评价 // 1254.6.1能力评价也要看“军功”//1264.6.2扛过枪、受过伤、打过仗也是贡献 //1284.6.3作战记录与任职资格并行 //130第5章　构建业绩评价体系 // 1325.1效率优先，兼顾公平 // 1335.1.1华为奉行效率优先，兼顾公平的原则 //1335.1.2根据层级与职能分层考核 //1345.1.3绝对的公平是没有的，但机会均等 //1365.2以责任结果为导向的考核机制 // 1385.2.1用成果贡献作为价值的衡量标准 //1385.2.2不能为客户创造价值的劳动