战略管理 概念与案例-第14版-附光盘

节选

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《战略管理:概论与案例(第14版)》秉承了优秀教材的传统，将战略管理的主流概念、观点和分析工具与时代性颇强的丰富的例子、案例相结合，从理论和实践上给读者展示了战略管理领域方方面面的内容。《战略管理:概论与案例(第14版)》从战略的含义及其重要性、战略管理的过程、战略分析过程、竞争战略、补充战略和多元化战略、战略与企业道德和社会责任、战略实施等诸多方面，系统地分析和论述了战略管理知识的框架及其应用方法。《战略管理:概论与案例(第14版)》尤其拓展了与竞争战略相关的内容，并单设了“战略、道德与社会责任”一章的内容，反映了战略管理*新的关注焦点。《战略管理:概论与案例(第14版)》是战略管理学者、学员、企业中高层管理者的理想教材和参考书。

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本书特色

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《战略管理:概论与案例(第14版)》：全美*新工商管理权威教材译丛

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内容简介

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简介
　　本书秉承了优秀教材的传统，将战略管理的主流概念、观点和分析工具与时代性颇强的丰富的例子、案例相结合，从理论和实践上给读者展示了战略管理领域方方面面的内容。本书从战略的含义及其重要性、战略管理的过程、战略分析过程、竞争战略、补充战略和多元化战略、战略与企业道德和社会责任、战略实施等诸多方面，系统地分析和论述了战略管理知识的框架及其应用方法。本书尤其拓展了与竞争战略相关的内容，并单设了“战略、道德与社会责任”一章的内容，反映了战略管理*新的关注焦点。　　 本书是战略管理学者、学员、企业中高层管理者的理想教材和参考书。

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作者简介

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小阿瑟·A．汤普森（Arthur A．rhompson Jr．）博士，分别于1961年和1965年在田纳西大学获得经济学学士学位和博士学位。在弗吉尼亚理工大学的经济系度过了三年时间，并在阿拉巴马大学的商务和工商管理学院任教24年。1974年和1982年，作为一名访问学者，汤普森博士在哈佛商学院分别访问了一个学期。
汤普森的专业领域是企业战略、竞争和市场分析以及企业经济学。他已经在25家不同的专业和贸易出版物上发表了30多篇文章，并分别独立和合作撰写了5本教科书，4项计算机模拟练习。汤普森博士尤其关注电力产业由于产业重组、管制、竞争和顾客的选择自由带来的挑战，并从事针对该行业全世界高级经理人设置的管理开发项目。
A．J．斯特里克兰（A．J．StricklandIII）博士，1965年在佐治亚州立大学获得了数学和物理学学士学位。后来进入佐治亚州技术学院，获得了工业管理方向的理科硕士学位。1969年，在佐治亚州立大学获得了企业管理博士学位。目前，他是阿拉巴马大学商业研究生院的战略管理学教授。
斯特里克兰博士重点关注产业和竞争分析。他曾经为Southern Company，BellSouttl，SotJth Central：Bell等企业开发了战略规划系统。他的管理模拟系统——-17empomatic IV和Micromatic是领先的创新产品，保持了20年的市场成功。在研究领域，他撰写了15本专著和教科书。斯特里克兰博士最近获得的奖项包括阿拉巴马大学商业研究生院杰出教授奖，阿拉巴马大学杰出教学奖。
约翰·E．甘布尔（John E．Gamble）博士，南阿拉巴马大学米切尔商学院管理系主任，管理学副教授，主要教授战略管理。甘布尔教授于1995年从阿拉巴马大学获得管理学博士学位，并从阿拉巴马大学获得了理学学士学位和文学硕士学位。
甘布尔博士的研究兴趣集中在创业、保健和制造业方面的战略问题上。他的著作发表在Journal of Business Venturing，Journal of Labor Research．Health Care Managemeilt Review，Labor Studies Journal等学术杂志上。他还为公共事业、非营利单位和商业企业提供针对行业和市场的分析，并提供战略阐述和战略实施方面的咨询。

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目录

第1章 什么是战略及其为什么重要1．1 什么是战略1．1．1 识别一个公司的战略1．1．2 战略以及对于竞争优势的追求1．1．3 战略部分是主动性的，部分是反应性的1．1．4 战略与伦理：通过道德审查检验1．2 公司战略和商业模式之间的联系1．3 什么使得一个战略得以成功1．4 为什么制定和实施战略如此重要好的战略制定+好的战略执行=好的管理本章要点练习第2章 战略制定和实施的管理过程2．1 制定和执行战略的过程包括哪些阶段2．2 制定战略愿景：战略制定和执行过程的**阶段2．2．1 将愿景与公司价值观相联系2．2．2 传达战略愿景2．3 确立目标：战略制定和执行过程的第二阶段2．3．1 设立哪种目标：平衡记分卡的需要2．4 战略制定：战略制定和执行过程的第三阶段2．4．1 战略制定金字塔2．4．2 战略制定工作的统一2．4．3 将战略愿景、目标和战略合并成战略计划2．5 执行战略：战略制定和执行过程的第四阶段2．6 评估绩效并进行调整：战略制定和执行过程的第五阶段2．7 董事会在战略制定和执行过程中的作用本章要点练习第3章 分析公司的外部环境3．1 公司外部环境的战略相关因素3．2 从战略上考虑公司所处行业及其竞争环境3．3 问题1：公司所处行业*主要的经济特征是什么3．4 问题2：行业成员面临的竞争力有哪些3．4．1 卖方竞争厂商之间的角逐3．4．2 作为潜在进入者的新竞争对手3．4．3 来自替代品的竞争压力3．4．4 来自供应商的竞价能力和供应商一销售商合作关系方面的竞争压力3．4．5 来自于买方的讨价还价能力和卖方一买方之间的合作关系的竞争压力3．4．6 判断五种竞争力量的综合力量是否能提高利润3．5 问题3：哪些因素导致行业竞争结构发生变化?它们将会产生什么影响3．5．1 驱动因素的概念3．5．2 识别一个行业的驱动因素3．5．3 评估驱动力的影响3．5．4 驱动因素与战略之间的关系3．6 问题4：行业中竞争对手的市场地位如何?谁是竞争地位*强的。谁不是*强的3．6．1 利用战略群体图来评价主要竞争厂商的竞争地位3．6．2 战略群体图可以提供哪些信息3．7 问题5：行业中竞争厂商*可能采取的战略行动会是什么3．7．1 识别竞争对手的战略及其资源优势和劣势3．7．2 预测竞争对手的下一轮行动3．8 问题6：未来竞争成功的关键因素是什么3．9 问题7：行业的前景是否呈现有吸引力的机会本章要点加练习第4章 评价公司的资源和竞争能力4．1 问题1：公司目前所采用的战略的运行效果如何4．2 问题2：公司所拥有的资源优势和劣势及其所面临的外部机会和威胁是什么4．2．1 识别公司的资源优势和竞争能力4．2．2 识别公司的资源劣势和竞争缺陷4．2．3 识别公司所面临的市场机会4．2．4 识别危及公司未来赢利能力的威胁4．2．5 SWOT分析的真正价值4．3 问题3：公司的价格和成本是否具有竞争力4．3．1 公司价值链的概念4．3．2 竞争厂商之间的价值链为什么会有差异4．3．3 行业整体的价值链系统4．3．4 为战略成本分析收集数据4．3．5 关键活动成本的标杆学习4．3．6 改变成本劣势的战略选择4．3．7 从高绩效的价值链到竞争优势4．4 问题4：公司的竞争地位有多强大4．5 问题5：哪些战略问题值得管理者优先考虑本章要点练习第5章 五种竞争战略5．1 五种基本竞争战略5．2 低成本供应商战略5．2．1 取得成本优势的途径5．2．2 成功获得低成本领导地位的关键因素．5．2．3 什么情况下低成本供应商战略*有效5．2．4 低成本供应商战略的陷阱5．3 差别化战略5．3．1 差别化主题的类型5．3．2 在价值链的什么地方创造差别化属性5．3．3 获得以差别化为基础的竞争优势5．3．4 感知价值的重要性5．3．5 控制差别化的成本5．3．6 什么情况下差别化战略*有效5．3．7 差别化战略的陷阱5．4 *优成本供应商战略*优成本供应商战略所面临的*大的风险5．5 聚焦(或利基市场)战略5．5．1 低成本聚焦战略5．5．2 差别化聚焦战略5．5．3 聚焦何时具有吸引力5．5．4 聚焦战略的风险5．6 五种竞争战略的对比：总结本章要点练习第6章 竞争战略之外：其他重要的战略选择6．1 战略联盟和合作伙伴关系6．1．1 应用日益普遍的联盟6．1．2 战略联盟为什么会有优势，这种优势如何形成6．1．3 与国外公司建立的联盟与合作伙伴关系6．1．4 为什么许多联盟不稳定或者以解体而告终6．1．5 过度依赖联盟和合作伙伴关系的战略危险性6．2 兼并与收购战略6．3 纵向一体化战略：应用到行业价值链的更多阶段6．3．1 纵向一体化的战略优势6．3．2 纵向一体化的战略劣势6．4 业务分类与外包战略：使业务范围更窄6．4．1 外包的优势6．4．2 外包的陷阱6．5 利用进攻性战略来获得竞争优势6．5．1 进攻性战略的基本类型6．5．2 选择进攻对象6．5．3 选择进攻的基础6．6 运用防御性战略来捍卫公司的地位6．6．1 阻止挑战者可能的行动6．6．2 向挑战者表明很有可能采取报复性行为6．7 应用互联网作为分销渠道的战略6．7．1 仅仅利用互联网来传递产品信息6．7．2 互联网作为次要的分销渠道6．7．3 “砖头加鼠标”战略：富有吸引力的“中间道路”6．7．4 网络公司采用的战略6．8 选择合适的职能战略6．9 首先行动者的优势和劣势本章要点练习第7章 在国外市场中竞争7．1 公司为什么要向国外市场拓展国际竞争和全球竞争的区别7．2 文化、人口组成和市场条件等因素的跨国差异7．2．1 地区性优势的潜力7．2．2 不利的汇率波动带来的风险7．2．3 东道国政府的政策7．3 跨国竞争与全球竞争7．4 进入国外市场并参与国外市场竞争的战略选择7．4．1 出口战略7．4．2 许可证战略7．4．3 特许权战略7．4．4 跨国战略还是全球战略7．5 在国外市场中寻求竞争优势7．5．1 利用地区优势7．5．2 通过国家之间的能力转移建立竞争优势7．5．3 协调国家之间的活动以获得竞争优势7．6 利润保护所、跨市场补贴和全球战略进攻7．6．1 利用跨市场补贴发起战略进攻7．6．2 全球战略进攻7．7 与国外合作者的战略联盟和合资7．7．1 与国外合作者结成战略联盟的风险7．7．2 充分利用与国外合作者的战略联盟7．8 在新兴的国际市场竞争7．8．1 战略含义7．8．2 当地公司在新兴市场上的战略本章要点练习第8章 使战略与具体的行业和公司形势匹配8．1 在新兴行业中的竞争战略8．1．1 在新兴行业中竞争遇到的挑战8．1．2 在新兴行业中竞争的战略途径8．2 在动荡的、高速发展的市场上竞争的战略8．2．1 应对快速变革的战略姿态8．2．2 快速变化的市场中的战略行动8．3 在正在成熟的行业中竞争的战略8．3．1 市场成熟导致行业变化8．3．2 在正在成熟的行业中的战略行动8．3．3 成熟行业中的战略缺陷8．4 在停滞或衰退行业中竞争的战略8．5 在零散行业中竞争的战略8．5．1 供应方零散的原因8．5．2 零散行业中的战略选择8．6 公司持续快速成长的战略追求多层面战略的风险8．7 行业领导者战略8．8 二流公司的战略8．8．1 市场份额小的公司遇到的障碍8．8．2 二流公司的战略选择8．9 弱小公司和危机重重的公司的战略8．9．1 危机业务的转变战略8．9．2 清算：*后的战略8．9．3 终结战略8．10 制定成功战略的10条戒律8．11 战略要与行业和公司形势相匹配练习第9章 多元化——管理一组业务的战略9．1 何时进行多元化经营9．1．1 标志何时多元化时机已到的因素9．1．2 创造股东价值：多元化经营的根本原因9．2 进入新业务领域的战略9．2．1 购并一个已经存在的公司9．2．2 内部创业9．2．3 合资和战略伙伴9．3 选择多元化经营战略：相关或不相关业务9．4 相关多元化经营战略9．4．1 价值链中的跨业务战略匹配9．4．2 战略匹配、范围经济和竞争优势9．5 不相关多元化战略9．5．1 不相关多元化的正面作用9．5．2 不相关多元化的负面作用9．6 联合相关一不相关多元化战略9．7 评价多元化经营公司的战略9．7．1 **步：评估行业吸引力9．7．2 第二步：评估业务单元竞争力9．7．3 第三步：跨业务竞争优势潜力的战略匹配9．7．4 第四步：资源匹配分析9．7．5 第五步：按照绩效和资源分配的优先权对业务单元进行排名9．7．6 第六步：制定新的战略以改进公司的整体绩效9．8 公司多元化以后：四个主要的战略选择9．8．1 扩展一家多元化公司业务基础的战略9．8．2 旨在收缩至更窄多元化基础的剥离战略9．8．3 业务重组战略9．8．4 跨国多元化经营战略本章要点练习第10章 战略、道德和社会责任第11章 建设资源力量和组织能力第12章 管理内部运营以促进更好的战略实施第13章 公司文化和领导：有效实施战略的关键

封面

书名:战略管理 概念与案例-第14版-附光盘

作者:（美）汤普森

页数:355

定价:¥48.0

出版社:北京大学出版社

出版日期:2009-08-01

ISBN:9787301138106

PDF电子书大小:140MB 高清扫描完整版

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