![[百度网盘]制胜决策力:四阶段法成就完美决策:getting it right the first time PDF](https://image12.bookschina.com/2015/20150223/B6705928.jpg)
本书特色
让不同观点和冲突成为你的优势 培养高效的群体决策习惯 从过去的决策经验中学习——不管是自己的决策还是他人的决策 拥有《制胜决策力(四阶段法成就完美决策)》，高级经理人和其他专业人士就拥有了一系列可以立刻用来做出正确决策的技巧和战略。
日常工作的中心就是做决策，而且往往是在信息不足、时间有限的情况下进行一些有风险的决策。每个行业每个层级的主管都要面对信息量过大、犯错容忍度低、环境变化快等情况。由此产生的压力和不稳定性让传统的基于直觉、常识和专业知识的决策方法根本无法满足形势的需要。本书由两位行为决策领域经验丰富的世界级大师经过三十余年的开创性研究合著完成，是一部独特而全面的成熟指南，旨在为大家自信、迅速、正确地进行关键的工作决策找到一系列行之有效的解决方法。
决策是主管们认为自己和他人理所当然具备的— 种职场技巧，但是事实并非如此。本书作者杰伊·爱德华·拉索和保罗·休梅克，曾受聘于包括安达信、惠普、ibm、联合利华在内的一百多家企业并广受赞誉。两位作者认为，决策技巧和其他技巧—样，如果要想高效地运用它，必须开发一个系统的方法并在实践中反复磨砺。《制胜决策力》有步骤地分析了人们 —般怎样做决定，并按照决策的四大阶段提供了做出制胜决策所第一的原则和方法。书中穿插了英国航空、美国航空与航天局、壳牌公司和百事可乐用以决策的大量表格、工具、调查问卷、案例研究、轶事趣闻。
《制胜决策力》谈到的一些成熟的、简洁易懂的方法涵盖如下： 调整看待问题的框架，确保解决真正的问题 提升备选项的质量和数量 将相互冲突的专家意见转化为实用的建议。
内容简介
杰伊·爱德华·拉索、保罗·休梅克编著的《制胜决策力(四阶段法成就完美决策)》一步步地分析了人们一般怎样做决定，为大家如何在下一个重大决策开始之际选准角度提供了重要建议。本书中穿插了英国航空、美国航空与航天局、壳牌公司和百事可乐等公司用以决策的大量表格、工具、调查问卷、案例研究、逸闻趣闻。
作者简介
杰伊·爱德华·拉索，康奈尔大学约翰逊管理研究院营销和行为学教授，曾担任波音、礼来、通用、哈里斯银行、史克必成等大型公司的顾问。拉索积极研究最新的决策技术，并将之运用于解决实际问题。他还经常为主管培训研修班授课。先前，拉索与保罗·休梅克合作完成《决策陷阱)一书。 保罗·休梅克，是决策战略国际研究所创始人、董事会主席，担任沃顿商学院麦克技术和创新中心的研究主任。他为大约100个组织提供过顾问服务，其中包括与壳牌公司的情景规划小组在伦敦进行的为期两年的假期研究。休梅克还担任芝加哥大学、沃顿商学院的教授，并经常为众多主管培训研修班授课。
目录
成为一个决策高手
没有时间
决策辅导的基础
结构简介
制胜决策力
第1章 确定路线
流程vs结果
良好的决策流程
你将时间花在了什么地方
决定怎样做决策
百事可乐调整了关键的问题
第一阶段 确定决策框架
第2章 框架的巨大影响
采用框架视角
哪些是我们所没有看到的
衡量标准是什么
框架根植于经历
了解自己和他人的框架
你经常使用什么样的类比
关键在于框架的确定
“力求简单，但不能过于简单”
第3章 打造制胜框架
第2步：评估契合度
第3步：发现或打造最合适的框架
调整其他人的框架
为新形势创造一个新框架
运用稳健性测试
像兔子那样思考：框架校准的技巧
培养对框架的情感
插说a 改进备选项l
增加你的备选项
寻找更为灵活的备选项i
第二阶段 收集情报
第4章 避免歪曲和偏见
过分乐观的隐性成本
估判你的知识范围
工作中的过度自信
投资中的过度自信
过度自信是否有积极作用
看看你相信什么
虚假效率的隐性成本
眼见为实
避免“获得性偏见”
你是否被“锚定”了
未雨绸缪
第5章 不确定形势下的情报收集
确定你对情况的了解程度
精确校准
发现隐匿的未来问题
正反面比较：全面视角
前瞻性事后分析：“回到未来”
错误树：导致问题的各种原因
情景规划：通向未来之路
组织背景下的情景
知道什么时候可以停下来
插说b 决策辅助技术
基础技术
我们的预测
第三阶段 下结论
第6章 选择：选择技巧之金字塔
第1个层次：凭直觉
第2个层次：用“经验法则”做捷径
第3个层次：仔细权衡
自举：建立专家判断模型
构思一个客观的评估方法
将模型与人相结合
第4个层次：将价值观纳入模型之中
不同的方法，不同的结果
选择决策工具
提升组织决策的质量-
严格地选择适当的决策方法
第7章 管理群体决策
群体需要一个良好的决策流程
过早达成一致的诱惑
冲突为什么重要
与多数人达成一致的“拉力”
克服群体思考
怎样鼓励不同意见
创造建设性的冲突．
无法“坐到一起”
减少两极化差异，帮助群体“坐在一起”
什么时候该停止争取共识
确定群体框架和收集情报方面的挑战．
在管理不善的群体中生存
最大限度地发挥群体智慧
插说c 执行选定的备选项．
监测行为和反应
实施备选项
什么时候中途停下来
一边执行一边学习
第四阶段 从经验中学习
第8章 个人面临的学习挑战
经验是必然产生的，而学习不是
为什么人们不学习
找不到，就没法修理
含混不清的反馈：扭曲而含混
虚幻的控制感
自圆其说
“我早就知道”
确保学习的系统性
克服学习的内心障碍
第9章 在组织里学习
了解决策的实施结果
警惕自我实现的预言
实验法：设计反馈
统计“实验”
“虚拟”实验：加速反馈
学习型组织
培养一种学习型文化
向他人学习
传递知识
从过去的经验中学习
“错误”vs“学习上的投资”
不要等待顶层管理者采取措施
第10章 融会贯通：realhome．com的决策
初步评估
realhome．com——专注于框架的确定
调整后的首席运营官框架
realhome．com——寻找正确的人选
找到理想的备选项
收集情报
realhome．com——筛选首席运营官
realhome．com——从经验中学习
结语 从学习过渡到行动
该你上场了
注意：前面仍有错觉
附录a 决策审查
审查你的决策
附录b 和组织有关的决策挑战
