行动学习实战指南
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在竞争日益激烈的不确定时代，激活群体智慧、提高组织效能是高绩效组织的必然选择，而行动学习正是释放群体智慧、打造高绩效团队的有效手段。被团队绩效困扰的管理者，可以通过阅读本书获得有益的启迪。
——战略和营销专家 高建华
这个时代处处充满了不确定性，企业变革如果跟不上，只能被淘汰。石鑫老师的行动学习理论，能够帮助企业建设学习型组织，打造高绩效团队。在不确定时代，*确定的，就是不断学习。
——著名知识管理专家 萧秋水
当团队中的每个人都积极主动，对自己的目标负责，这个团队的执行力会是令人惊讶和兴奋的。翻开石鑫老师的书，书中干货满满，清楚明白地说明了行动学习的原理和流程，对我启发非常大。
——神州数码集团培训总监 张静
从2014年起，北京燃气学院已经开始将行动学习运用于梯队人才建设。这期间，石鑫老师的设计和引导给我们非常大的帮助。本书可以让更多的管理者了解行动学习。
——北京燃气学院副院长 郝纳新
行动学习是激活个体参与决策、凝聚共识、建立承诺、推动执行的有效手段。书中基于行动学习给出的系列解决方案，可以给管理者提供全新的思路。
——中国海洋石油管理干部学院原院长 陈和志
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本书特色
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《行动学习实战指南》详细阐述了开展行动学习项目的核心方法论和关键技术，对各类行动学习项目的实操要点做了深入的解读，并提供了大量实操工具和案例。
如何破解培训不落地的难题？
如何运用行动学习创造组织绩效？
如何运用行动学习为团队赋能突破团队绩效目标？
如何运用行动学习推进组织战略落地？
如何运用行动学习探索新的商业模式？
如何运用行动学习发展干部的领导力？
如何运用行动学习建设学习型组织？
如何运用行动学习推进组织转型变革？《行动学习实战指南》详细阐述了开展行动学习项目的核心方法论和关键技术，对各类行动学习项目的实操要点做了深入的解读，并提供了大量实操工具和案例。 如何破解培训不落地的难题？
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如何运用行动学习推进组织战略落地？
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如何运用行动学习推进组织转型变革？
如何成为一位合格的行动学习促动师？《行动学习实战指南》深入剖析问题本质，提供了针对性的方法论，对方法论原理进行了解读，并通过实战案例进行了示范。
行动学习很简单，一个难题、一个小组就可以起步；行动学习很不简单，不理解项目设计的底层原理，“照猫画虎”的*可能是又把行动学习变成了培训。因此，如何有效地在组织中开展行动学习，真正实现组织绩效和团队能力的共同提升，这是所有试图引入行动学习的组织所关心的问题。《行动学习实战指南》为准备引入行动学习的组织，提供了实施各类行动学习项目的实战指导。
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内容简介
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《行动学习实战指南》内容非常全面，知识性内容包括行动学习的兴起历程、六大特征、三种类型、四大原理、六大流派；
在如何推进行动学习模块中，作者提出了项目引进“两前提”、 项目成功“六角色”、 项目推进“七步骤”、 人员成长“八历程”；
作者提出，行动学习应着力突破团队绩效目标、促动战略落地、促动商业模式转型、促动领导力发展、打造“赢的游戏”、 建设学习型组织、促动组织转型；
同时，作者提出了促动技术、派对主人、流程专家、团队教练等方法。
《行动学习实战指南》是作者10年行动学习项目培训经验的系统总结，案例非常丰富，可操作性非常强。
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作者简介
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石鑫，众行行动学习研究院院长、首席顾问，拥有20年组织学习领域的研究与实践经验，先后帮助100多家企业导入和实施了行动学习项目，著作包括《搞定不确定——行动学习给你答案》和《行动学习成就高绩效团队》。
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目录
第 1 章 培训不落地的破解之道
1.1 培训不落地之痛 / 5
1.1.1 基于菜单选择培训课程——所学非所用 / 6
1.1.2 基于绩效考核实施培训——所知非所行 / 6
1.1.3 基于素质模型定制课程——中看不中用 / 7
1.1.4 基于岗位构建学习地图——费力不给力 / 7
1.2 三大障碍阻碍培训落地 / 8
1.2.1 技术性障碍让培训学用脱节 / 9
1.2.2 适应性障碍让培训知行不一
/ 9
1.2.3 制度性障碍让培训劳而无功
/ 9
1.3 行动学习破解培训不落地 / 9
1.3.1 传统培训“学以致用”的逻辑谬误 / 10
1.3.2 行动学习“用以致学”的颠覆路径 / 11
1.3.3 行动学习全面突破三大障碍
/ 11
1.4 案例：某制造业集团在降本增效中学习成长 / 12
1.4.1 紧扣战略选课题 / 13
1.4.2 围绕课题建小组
/ 13
1.4.3 激励小组创绩效
/ 13
1.4.4 突破绩效共成长
/ 14
1.5 本章总结：行动学习——培训落地根本解 / 15
1.6 学习反思：智慧火花，精彩再现
/ 16
第 2
章 行动学习是什么
2.1 行动学习的兴起历程 / 20
2.1.1 生而不凡——诞生于顶级科学殿堂
/ 20
2.1.2 初显峥嵘——助力比利时经济腾飞 / 22
2.1.3 惊雷乍现——谱写韦尔奇铁血传奇
/ 22
2.1.4 舞动大象——缔造郭士纳不朽神话 / 23
2.1.5 引爆业界——成为人才发展新范式 / 24
2.1.6 西学东渐——成就华润和中粮奇迹 / 24
2.1.7 全面兴起——震动中国本土企业界 / 25
2.2 行动学习的六大特征 / 25
2.2.1 以解决复杂难题为载体 / 26
2.2.2 以发展多元化小组为中心
/ 27
2.2.3 以促进质疑与反思为重点
/ 27
2.2.4 以进行行动验证为落脚点
/ 28
2.2.5 以实现学习与发展为目的
/ 29
2.2.6 以借力促动师促动为手段
/ 29
2.3 行动学习的三种类型 / 30
2.3.1 个人议题型——解决个人难题，发展个人领导力
/ 31
2.3.2 组织议题型——解决组织难题，发展组织领导力 / 31
2.3.3 工作场所型——融入工作场所，发展团队领导力 / 31
2.4 行动学习的四大原理 / 32
2.4.1 在战争中学习战争——人类一般行为理论
/ 32
2.4.2 反思经验沉淀智慧——经验学习圈理论 / 35
2.4.3 持久转变心智模式——双环学习理论 / 37
2.4.4 集体顿悟洞见未来——U型理论 / 39
2.5 行动学习的六大流派 / 43
2.5.1 自然学习派——专注解决问题，学习自然发生
/ 43
2.5.2 科学方法派——遵循科学方法，质疑转变范式 / 44
2.5.3 经验学习派——强化经验反思，洞悉客观规律 / 45
2.5.4 批判反思派——培养批判思维，转变心智模式 / 45
2.5.5 自主协作派——自发组织推进，成为工作方法 / 46
2.5.6 众行绩效派——借鉴各大流派，专注绩效提升 / 47
2.6 本章总结：行动学习——组织发展新范式 / 47
2.7 学习反思：智慧火花，精彩再现
/ 48
第 3 章 攻克组织绩效难题
3.1 项目引进“两前提” / 52
3.1.1 前提一：聚焦悬而未决的难题 / 53
3.1.2 前提二：获得组织高层的支持
/ 53
3.2 项目成功“六角色” / 55
3.2.1 项目推动的发动机——发起人
/ 56
3.2.2 项目过程的协调者——召集人 / 57
3.2.3 解决问题的催化剂——促动师 / 58
3.2.4 小组课题的推进者——组长 / 58
3.2.5 解决问题的行动者——组员 / 59
3.2.6 专业知识的支持者——专家 / 60
3.3 项目推进“七步骤” / 61
3.3.1 选择课题——发起项目，聚焦难题
/ 61
3.3.2 组建小组——选择人员，确定周期 / 63
3.3.3 启动项目——澄清课题，凝聚共识 / 65
3.3.4 研讨问题——质疑认知，转变范式 / 66
3.3.5 执行计划——推进方案，验证假设 / 67
3.3.6 复盘评估——反思过程，升华成效 / 68
3.3.7 固化分享——固化成果，分享传播 / 68
3.4 案例：攻克食品龙头企业的绩效顽症 / 69
3.4.1 症状：一抓就见效，一放就反弹 / 69
3.4.2 处方：用众人之智，治绩效顽症
/ 70
3.4.3 治疗：难题是起点，绩效为落点
/ 71
3.4.4 相济：高层搭平台，小组唱主角
/ 72
3.4.5 启动：上下互承诺，全员聚共识
/ 73
3.4.6 探索：找解决方案，促范式转变
/ 75
3.4.7 验证：行动中迭代，复盘中成长
/ 77
3.4.8 成效：同行在亏损，我们已盈利
/ 78
3.4.9 巩固：活动常态化，避免运动化 / 79
3.5 人员成长“八历程” / 80
3.5.1 受到冒险的召唤——行动学习是一个挑战
/ 83
3.5.2 克服内心的抗拒——帮助学员放下恐惧 / 84
3.5.3 跨越熟悉的门槛——鼓励学员走出舒适区 / 85
3.5.4 期盼天使的守护——适时给予帮助 / 86
3.5.5 面对恶魔和阴影——支持学员转变范式 / 87
3.5.6 发现未知的自己——促成新范式形成 / 88
3.5.7 炼就全新的自我——强化学员新技能 / 89
3.5.8 放大为公众价值——让星星之火燎原 / 90
3.6 本章总结：行动学习——组织支持下的有效挑战 / 91
3.7 学习反思：智慧火花，精彩再现
/ 93
第 4
章 突破团队绩效目标
4.1 阻碍团队绩效达成的四大障碍 / 96
4.1.1 障碍一：目标不清晰 / 96
4.1.2 障碍二：责任不明确
/ 97
4.1.3 障碍三：反馈不及时
/ 97
4.1.4 障碍四：人员不投入
/ 97
4.2 绩效派行动学习的124N1流程 / 98
4.2.1 项目四定： 1天深度会谈 / 98
4.2.2 项目启动： 2天启动会工作坊 / 98
4.2.3 复盘推进： 4个月复盘推进 / 99
4.2.4 知识导入： N天知识培训 / 99
4.2.5 总结回顾： 1天总复盘 / 99
4.3 群策群力六步法 / 100
4.3.1 共启愿景：统一思想，激发意愿 / 101
4.3.2 分析现状：共同分析，共同看见
/ 101
4.3.3 主动承诺：自愿担当，自愿承诺
/ 101
4.3.4 团队共创：共创行动，共识策略
/ 101
4.3.5 行动计划：写我所做，做我所写 / 102
4.3.6 城镇会议：从要我做，到我要做
/ 102
4.4 行动学习复盘 / 102
4.4.1 回顾目标：对照目标和结果 / 103
4.4.2 盘点事件：盘点亮点和不足
/ 103
4.4.3 分析原因：分析成功和失败
/ 104
4.4.4 总结规律：反思经验和教训
/ 104
4.5 案例：中国本土银行“凤凰涅槃，绩效倍增”行动学习项目 / 104
4.5.1 背景：没有*烂，只有更烂 / 105
4.5.2 发起：慧眼如炬，凤凰涅槃
/ 106
4.5.3 启动：释放梦想，点燃激情
/ 106
4.5.4 跟进：成效初现，业绩喜人
/ 107
4.5.5 深化：不断成长，永不放弃
/ 107
4.5.6 感动：意外之喜，温情时刻
/ 108
4.5.7 成效：凤凰涅槃，绩效倍增
/ 109
4.6 本章总结：行动学习——团队赋能的有效手段 / 110
4.7 学习反思：智慧火花，精彩再现
/ 110
第 5
章 促动战略落地
5.1 阻碍战略落地的三大死穴 / 116
5.1.1 死穴一：战略伪共识 / 117
5.1.2 死穴二：运营不一致
/ 119
5.1.3 死穴三：人员无动力
/ 120
5.2 战略落地行动学习解决方案 / 120
5.2.1 战略流程：凝聚共识 / 122
5.2.2 运营流程：协同一致
/ 122
5.2.3 人员流程：激发动力
/ 122
5.3 案例：某食品集团国际事业部战略落地行动学习项目 / 123
5.4 以战略研讨会凝聚共识
/ 125
5.4.1 共启组织愿景——愿由心生才叫愿景
/ 125
5.4.2 澄清共同理念——理念共享才是文化
/ 127
5.4.3 洞见战略机会——共同分析方有共识 / 131
5.4.4 共创关键战略——共同参与才有承诺 / 132
5.4.5 聚焦重点目标——瞄准靶心方能获胜 / 135
5.5 以四维对话会增进协同 / 138
5.5.1 协同关键行动——真诚对话才会协同
/ 139
5.5.2 协同运营体系——及时变革方能一致 / 141
5.6 以战略复盘会激发动力 / 142
5.6.1 动态推进战略——步步为赢才有动力
/ 142
5.6.2 兑现激励承诺——凸显价值才能牵引 / 143
5.6.3 确定人才计划——因材适用方得人心 / 144
5.7 战略落地行动学习工作坊 / 146
5.7.1 营销战略工作坊 / 146
5.7.2 绩效指标落地工作坊
/ 149
5.7.3 战略专题分析工作坊
/ 152
5.8 案例：隆中对——小青年给大叔上的战略课
/ 153
5.8.1 愿景启动：刘大叔的创业梦 / 153
5.8.2 机会分析：诸葛亮的方法论
/ 157
5.8.3 策略组合：抓机会点的策略
/ 162
5.8.4 方案决策：实施战略的顺序
/ 163
5.9 本章总结：行动学习——统合战略的制定与执行 / 166
5.10 学习反思：智慧火花，精彩再现
/ 167
第 6
章 促动商业模式转型
6.1 商业模式转型的七大心智误区 / 171
6.1.1 误区一：遭遇危机才需转型 / 171
6.1.2 误区二：转型就是推倒重来
/ 172
6.1.3 误区三：不懂得营造紧迫感
/ 173
6.1.4 误区四：伪共识当成了共识
/ 174
6.1.5 误区五：重预算轻愿景感召
/ 174
6.1.6 误区六：认识不到体系障碍 / 175
6.1.7 误区七：混淆了探索与执行
/ 175
6.2 以转型研讨会破除心智误区 / 176
6.2.1 澄清现状：描述商业模式，理解转型本质 / 176
6.2.2 颠覆推演：营造紧迫氛围，凝聚转型共识
/ 178
6.2.3 共启愿景：发挥愿景张力，凝聚转型力量
/ 179
6.2.4 创建原型：构建商业模式，凝聚原型共识
/ 179
6.2.5 启动创业：组建创业团队，探索商业模式
/ 180
6.3 以精益创业探索商业模式 / 181
6.3.1 客户探索：寻找天使客户，确认潜在痛点 / 181
6.3.2 客户验证：推出产品原型，快速迭代更新
/ 183
6.3.3 客户积累：聚焦早期市场，积累细分客户
/ 184
6.3.4 公司运营：放大商业模式，开始正式运营
/ 185
6.4 精益创业行动学习解决方案 / 186
6.4.1 激活期：凝聚转型共识，激发创业动力 / 187
6.4.2 孵化期：精选创业项目，提供天使资金
/ 187
6.4.3 加速期：评估商业模式，选择投资项目
/ 188
6.5 案例：从0到15亿——华蒙通逆袭生鲜领域 / 189
6.5.1 大干快上——生鲜创业致死之源
/ 189
6.5.2 精益创业——华蒙通的制胜之道 / 190
6.5.3 洞见商机——解决生鲜供应之痛 / 190
6.5.4 客户探索——找准客户真实痛点 / 192
6.5.5 客户验证——快速迭代解决方案 / 192
6.5.6 客户积累——引爆细分目标市场 / 193
6.5.7 逆袭秘诀——行动学习保驾护航 / 194
6.6 本章总结：行动学习——不确定时代的确定解 / 195
6.7 学习反思：智慧火花，精彩再现
/ 196
第 7
章 促动领导力发展
7.1 领导力发展导向的行动学习 / 200
7.1.1 遭遇“变态”要求：先证明胜任再上岗 / 201
7.1.2 创造“上岗”经历：攻克上级绩效难题 / 202
7.1.3 领导力发展行动学习解决方案
/ 203
7.2 领导力发展五步骤 / 203
7.2.1 澄清发展目的：以组织战略为导向 / 203
7.2.2 开展素质测评：以素质差距为牵引
/ 204
7.2.3 设计项目方案：以行动学习为手段
/ 205
7.2.4 推进实施项目：以解决难题为牵引
/ 206
7.2.5 评估发展效果：以持续提升为目的
/ 207
7.3 案例：行动学习双引擎，绩效能力两提升 / 208
7.3.1 澄清目的：优化改进运营，提升组织效能 / 208
7.3.2 测评反馈：实施素质测评，发现能力短板
/ 209
7.3.3 制定方案：行动学习牵引，统合发展手段
/ 211
7.3.4 推进实施：攻克运营难题，促进范式转变
/ 212
7.3.5 效果评估：绩效成效显著，能力提升明显
/ 213
7.4 高管论坛 / 213
7.4.1 选题：以紧扣战略为原则 / 214
7.4.2 周期：以季度、月度为周期
/ 215
7.4.3 实施：以解决难题为主体
/ 215
7.4.4 机制：以推进执行为目的
/ 216
7.5 案例： GE的LIG论坛——伊梅尔特的管理抓手 / 216
7.5.1 事前准备：更新战略，测评现状 / 217
7.5.2 集中研讨：研讨战略，补充知识
/ 218
7.5.3 跟进行动：建立承诺，实施变革
/ 218
7.5.4 项目成效：绩效倍增，组织卓越
/ 218
7.6 本章总结：行动学习——领导力发展有效手段 / 219
7.7 学习反思：智慧火花，精彩再现
/ 219
第 8 章 打造“赢的游戏”
8.1 游戏——难以拒绝的诱惑
/ 224
8.1.1 30亿小时：全球玩家每周总耗时 / 225
8.1.2 内在回报：玩家痴迷游戏的原因
/ 225
8.2 内在回报——人类行动的底层动力
/ 226
8.2.1 目的感：认可目标的意义 / 226
8.2.2 能力感：体验忘我的快感
/ 227
8.2.3 进展感：看到胜利的曙光
/ 227
8.2.4 自主感：选择行动的自由
/ 228
8.3 游戏的秘密——四个关键特征创造内在回报
/ 228
8.3.1 目标明确激发目的感 / 228
8.3.2 升级规则激发能力感
/ 228
8.3.3 即时反馈激发进展感
/ 229
8.3.4 自愿参与激发自主感
/ 229
8.4 行动学习是“赢的游戏” / 229
8.4.1 共设目标激发目的感 / 230
8.4.2 挑战任务激发能力感
/ 230
8.4.3 持续复盘激发进展感
/ 230
8.4.4 平等自愿激发自主感
/ 230
8.5 GAME模型——释放群体智慧，达成绩效目标
/ 231
8.5.1 Goal：共设目标 / 231
8.5.2 Accountability：自愿担当 / 233
8.5.3 Marking：记分激励
/ 234
8.5.4 Empowerment：赋能行动
/ 237
8.6 GAME之旅——让GAME成为组织的操作系统 / 238
8.6.1 启动：群策群力，凝聚共识 / 238
8.6.2 推动：大力推进，强化模式
/ 239
8.6.3 调整：阶段反思，持续提升
/ 240
8.6.4 优化：坚持推进，树立标杆 / 240
8.6.5 固化：育成习惯，融入文化
/ 241
8.7 本章总结：行动学习——重装组织操作系统 / 241
8.8 学习反思：智慧火花，精彩再现
/ 242
第 9
章 建设学习型组织
9.1 行动学习是学习型组织建设的有效解 / 244
9.1.1 学习型组织建设的五项修炼 / 244
9.1.2 行动学习高度契合五项修炼
/ 246
9.2 学习型组织建设行动学习解决方案 / 247
9.2.1 以战略落地为主线 / 247
9.2.2 以绩效提升为明线
/ 248
9.2.3 以人才发展为暗线
/ 248
9.2.4 以高管论坛为抓手
/ 248
9.2.5 以融入工作为落点
/ 248
9.3 案例：华润集团学习型组织建设 / 249
9.3.1 以高管论坛项目推进和引领学习型组织的建设 / 250
9.3.2 以绩效提升项目提升经理人的质疑与反思精神
/ 251
9.3.3 以领导力发展项目塑造经理人的学习基因
/ 251
9.3.4 以战略落地项目提升组织应对未来挑战的能力
/ 252
9.4 行动学习建设学习型组织的四个阶段 / 253
9.4.1 运营优化：以绩效提升激活组织 / 253
9.4.2 战略优化：以战略落地深化学习
/ 254
9.4.3 全面发展：以高管论坛引领推进
/ 254
9.4.4 成为常态：以制度体系固化模式
/ 254
9.5 本章总结：行动学习——学习型组织建设的有效解 / 255
9.6 学习反思：智慧火花，精彩再现
/ 255
第 10 章 促动组织转型
10.1 组织发展的两大趋势 / 259
10.1.1 趋势一：雇用式关系远去，分布式协作到来 / 259
10.1.2 趋势二：金字塔组织谢幕，平台型组织登场
/ 260
10.2 组织转型的误区与对策 / 261
10.2.1 误区：改变治理结构转型 / 262
10.2.2 对策：转变心智模式转型
/ 263
10.3 行动学习对组织转型的价值 / 265
10.3.1 价值一：基于难题解决创建有效合作 / 265
10.3.2 价值二：激发所有参与者的内生智慧
/ 265
10.3.3 价值三：释放所有参与者的内驱动力
/ 266
10.4 本章总结：行动学习——组织转型催化剂 / 266
10.5 学习反思：智慧火花，精彩再现
/ 267
第
11 章 促动技术概述
11.1 促动的三大价值 / 272
11.1.1 促动使团队会议更高效 / 272
11.1.2 促动使团队管理更轻松
/ 273
11.1.3 促动使员工成长更迅速
/ 273
11.2 促动师的四大信念 / 273
11.2.1 相信每个人都拥有独有的优势和天赋 / 274
11.2.2 相信每个人都会为自己做出*好的选择
/ 274
11.2.3 相信每个人都会为自己的选择做出改变
/ 275
11.2.4 相信人被理解和支持时就会迅速成长
/ 275
11.3 促动师的三个角色 / 275
11.3.1 派对主人：热情好客的东道主 / 276
11.3.2 流程专家：项目流程的设计师 / 276
11.3.3 团队教练：团队成长的“助产士” / 276
11.4 本章总结：促动——内驱力激发之道
/ 277
11.5 学习反思：智慧火花，精彩再现
/ 278
第
12 章 派对主人
12.1 Space：氛围轻松的空间 / 280
12.1.1 场地选择：避免干扰 / 281
12.1.2 座位安排：轻松有序
/ 281
12.1.3 空间装饰：突出主题
/ 281
12.1.4 场地环境：干净整洁
/ 281
12.2 Time：张弛适当的议程 / 281
12.2.1 议程安排：明确清晰 / 282
12.2.2 议程推进：动态灵活
/ 282
12.3 Eventfulness：丰富多彩的活动 / 282
12.3.1 用幽默活跃气氛 / 282
12.3.2 用游戏提升能量
/ 283
12.3.3 用音乐营造氛围
/ 283
12.3.4 用奖惩强化纪律
/ 283
12.3.5 用竞赛提升参与
/ 283
12.3.6 用庆祝凝聚团队
/ 283
12.4 Product：可见可感的成果 / 283
12.4.1 理性成果：切实的交付物 / 284
12.4.2 感性成果：预期的体验感
/ 284
12.5 Style：亲和可信的风格 / 284
12.5.1 营造尊重的氛围 / 285
12.5.2 激发热情的语言
/ 285
12.5.3 采用安全的方式
/ 285
12.5.4 关注每位参与者
/ 285
12.5.5 创造融洽的沟通
/ 285
12.5.6 不随意评价观点 / 285
12.6 本章总结：促动——以激发参与动力为起点
/ 286
12.7 学习反思：智慧火花，精彩再现
/ 286
第
13 章 流程专家
13.1 项目设计五步骤 / 290
13.1.1 发起：选定项目，预做准备 / 290
13.1.2 启动：开启航程，凝聚共识
/ 291
13.1.3 跟进：跟踪辅导，复盘推进
/ 291
13.1.4 培训：导入知识，强化学习
/ 291
13.1.5 总结：回顾反思，固化模式
/ 291
13.2 工作坊设计六部曲 / 291
13.2.1 预备：确认需求，预做准备 / 292
13.2.2 导入：激发动力，开启旅程
/ 292
13.2.3 研讨：群策群力，转变范式
/ 293
13.2.4 反思：反馈行为，提升效能
/ 293
13.2.5 关闭：回顾总结，落实责任
/ 293
13.2.6 跟进：跟踪计划，推进行动
/ 294
13.3 案例：东风汽车研发和企划深度融合工作坊 / 294
13.3.1 确认需求：打破职能壁垒，促进深度融合 / 295
13.3.2 项目设计：围绕课题分组，紧扣需求设计
/ 296
13.3.3 会议流程：促动课题研讨，适时补充知识
/ 297
13.3.4 会议成果：突破既定目标，建立行动承诺
/ 298
13.4 行动学习基础研讨流程 / 298
13.4.1 导入：开启脑力激荡之旅 / 299
13.4.2 发散：释放群体智慧火花
/ 299
13.4.3 涌现：形成多套创新方案
/ 301
13.4.4 收敛：凝聚共识形成决策
/ 303
13.4.5 关闭：回顾总结持续改进
/ 304
13.5 行动学习常用研讨工具 / 304
13.5.1 头脑风暴法：自由发散，激荡脑力 / 305
13.5.2 团体列名法：打破权威，平等参与
/ 306
13.5.3 团队共创法：群策群力，凝聚共识
/ 307
13.5.4 智慧雪球法：滚动雪球，叠加智慧
/ 309
13.5.5 六顶思考帽：水平思考，同频深入
/ 310
13.6 本章总结：促动——以解决难题为焦点
/ 311
13.7 学习反思：智慧火花，精彩再现
/ 312
第
14 章 团队教练
14.1 五项教练基本功 / 314
14.1.1 保持中立：专注过程，不涉内容 / 315
14.1.2 深度倾听：放下成见，深入理解
/ 315
14.1.3 解释澄清：澄清观点，促进理解
/ 316
14.1.4 收集观点：记录观点，直观呈现
/ 317
14.1.5 推进日程：明确日程，推进活动
/ 318
14.2 八大洞见性提问 / 318
14.2.1 澄清事实：还原事实，呈现真相 / 319
14.2.2 转换意义：转换情境，洞见本质
/ 319
14.2.3 转换目的：澄清目的，溯本归源
/ 320
14.2.4 转变策略：突破限制，激发创意
/ 320
14.2.5 促进行动：落实责任，预防风险
/ 320
14.2.6 挖掘原因：寻根究底，探求根因
/ 321
14.2.7 发现规律：反思经验，洞悉规律
/ 321
14.2.8 浮现假设：悬挂假设，质疑反思
/ 322
14.3 十八类激发创意提问 / 322
14.3.1 类比暗喻：用“比喻”打开脑洞 / 322
14.3.2 他山之石：用“跨界”突破定式 / 323
14.3.3 自由联想：用“臆想”发散思维 / 323
14.3.4 套用原则：用“原则”指引思考 / 324
14.3.5 理论指引：用“理论”启发创意 / 324
14.3.6 历史传记：用“扮演”突破身份 / 325
14.3.7 突破限制：假如“限制因素”消失，将如何 / 325
14.3.8 科学幻想：假如“科学幻想”成真，会如何 / 326
14.3.9 理想目标：假如“理想目标”达成，会如何 / 327
14.3.10 极端假设：假如“为所欲为”允许，将如何 / 327
14.3.11 *坏假设：假如“*坏情况”发生，会如何 / 328
14.3.12 强行突破：假如“常规做法”禁止，该如何 / 329
14.3.13 跨越界限：假如“现有边界”消失，将如何 / 329
14.3.14 整合突破：整合*佳实践，寻找创新方案 / 330
14.3.15 CBA质疑：质疑现有方案，寻找更佳创意 / 330
14.3.16 概念三角：解构现有方案，寻找替代方案 / 331
14.3.17 突破常规：打破行业常规，寻找蓝海策略 / 332
14.3.18 利益回归：回归根本利益，寻找全新方案 / 333
14.4 有效性反馈 / 334
14.4.1 有效反馈八原则：促动反思，提升效能 / 334
14.4.2 个人反馈八步骤：反馈盲点，转变行为 / 336
14.4.3 团队反馈八步骤：反思心智，转变范式 / 337
14.5 发展性反思 / 339
14.5.1 反思解决问题过程，沉淀方法技能 / 339
14.5.2 反思集体行为模式，发展团队效能 / 340
14.6 本章总结：促动——以促进团队成长为落点 / 341
14.7 学习反思：智慧火花，精彩再现 / 342
参考文献 / 343
封面
书名:行动学习实战指南
作者:石鑫
页数:342
定价:¥68.0
出版社:清华大学出版社
出版日期:2019-02-01
ISBN:9787302522553
PDF电子书大小:37MB 高清扫描完整版