战略性绩效管控实操全解

本书特色

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这本由中国首席集团战略与集团管控专家白万纲编著的《战略性绩效管控实操全解》揭示集团管控中的战略管理如何形成集团战略绩效，子公司绩效，个人绩效的管理层次。如何从战略绩效，公司运营绩效，个人绩效三个层面来管理子公司战略性绩效，摆脱从个人绩效去追求组织，整体绩效的局部思考和技术主义。

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作者简介

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白万纲，中国首席集团战略与集团管控专家，逾七十部个人专著；国务院国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市国资委管控顾问、经济参事；中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团等多家大型集团战略、管控顾问；中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等多家政府院校客座教授；清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等多所著名高等学府客座教授；亚洲集团管控研究中心首席研究员，上海财大500强企业研究中心研究员。

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目录

序言 用千年大格局去思考企业的走势与得失上篇 破诀 **章 中国企业战略性绩效管理现状剖析 **节 何谓战略性绩效 延伸阅读1通用电气公司的“数一数二”原则 延伸阅读2ibm成功转型：昔日蓝色巨人变身软件巨头 延伸阅读3三星成功转型之鉴 第二节 为什么需要战略性绩效 延伸阅读1天外伺郎：绩效主义毁了索尼 延伸阅读2为什么智能手机拒绝英特尔芯片? 第三节 之前我们干什么去了 第四节 中国企业绩效管理现状 延伸阅读央企业绩考核带病前进 第五节 集团型企业绩效管理的七大通病 一、集团型企业绩效管理的七大通病解析 延伸阅读1秦池酒业破产的原因 延伸阅读2三株：日不落帝国的崩塌 二、案例解析：国家电网成员企业绩效改进 第六节 平衡计分卡不适合中国的战略绩效管理体系 一、平衡计分卡的内在逻辑不适应国企的逻辑 二、平衡计分卡的内在逻辑不适合集团公司 三、平衡计分卡的内在逻辑无法解释外部资源动员 四、平衡计分卡评价对象更接近个人而非组织 五、平衡计分卡的评价更趋于对个人价值的认同 六、案例解析：乐百氏+招商银行中篇 立诀 第二章 三维度绩效管理降系 **节 构建战略绩效管理体系的动因 第二节 三维度五层面战略性绩效管理体系 延伸阅读1中海油狂砸15l亿美元并购尼克森 延伸阅读2管理失控与科利华的悲剧 第三节 案例解析：云南机场集团公司 一、机场业的产业特性 二、云南机场国家竞争力打造 三、云南机场集团区域竞争力打造 四、云南机场集团支线机场现状 五、云南机场集团绩效管理现状及其未来探讨 第三章 三维度互屡面战略性绩效评价体系之**个维度：绩效管理形态分类 **节 央企绩效评价体系 第二节 省属(地市属)国企评价体系 第三节 其他市场型公司评价体系 第四节 本章小结 第四章 三维度互屡面政略性绩效评价体系之第二个维度：绩效管理层级 **节 集团价值的全面性 第二节 集团价值经营模型 第三节 集团各层级绩效评价 第四节 子公司分类为基础的集团战略绩效分类 第五节 案例解析：兵器工业集团公司绩效管理实践l 一、准确把握工作定位，突出业绩考核在集团公司的管理基础地位和战略导向作用 二、紧扣中心设定指标，不断增强业绩考核的针对性和有效性 三、积极创新考核方式，不断提高业绩考核工作的科学性与合理性 四、重视考核结果使用，为构建有效的激励与约束机制提供依据 五、加强管理配套衔接，充分发挥业绩考核的基础作用 第五章 三维度互层面战略性绩效评价体系之第三个维度：绩效管理内容 **节 **层面：国家(区域)竞争力 一、国际竞争力 二、国家竞争力绩效体系及评价十二步法 三、国家竞争力的研究重点 四、区域竞争力 五、区域竞争力绩效十步法 六、区域竞争力的评价注意事项 第二节 第二层面：集团控制力绩效 一、集团控制力绩效体系 二、集团控制力绩效九步法 第三节 第三层面：战略实施绩效的评价 一、战略实施绩效的评价体系 二、战略实施层面绩效评价十步法 三、战略实施绩效评估注意事项 第四节 第四层面：公司运营绩效——从财务和管理两角度评价 一、公司运营绩效体系 二、运营绩效的评价六步法 三、运营绩效评价注意事项 四、案例解析：中核集团成员单位经营绩效考核实践 第五节 第五层面：个人层面绩效——平衡计分卡和公司层面绩效 一、个人层面的绩效评价体系 二、个人平衡计分卡的设置 三、案例解析：上汽集团的绩效管理 四、从整体绩效走向绩效分解评价 第六章 战略性绩效目标的确定 **节 基于战略的经营计划 第二节 经营计划的转化方法——大摇篮法 第三节 采用6+e的做法完成战略性绩效目标的确定 延伸探讨：eva的应用 第四节 集团公司的向上营销 第五节 集团横向营销 第六节 集团公司在战略及目标确定中的向下营销 第七节 子公司在战略及目标确定中的向上营销 第八节 子公司在战略及目标确定中的横向营销 第九节 新型战略管理综合使用手法 第十节 战略性绩效的预算管理 第七章 战略性绩效对应的薪酬管理 **节 集团整体价值*大化为核心的战略性薪酬管理体系 第二节 战略实施所对应的风险薪酬 第三节 针对运营绩效的经营性薪酬 一、狭义薪酬 二、广义薪酬 三、结合狭义和广义薪酬来理解集团薪酬设计 第四节 案例解析 一、联想——打造国际化薪酬架构体系 二、海尔——薪酬管理与战略发展同步 三、从东阿阿胶创新薪酬改革看薪酬管理 第八章 战略性绩效管理四个层面 **节 **个层面——绩效管理策略 第二节 第二个层面——组织化绩效管理平台 第三节 第三个层面——整改与绩效提升管理 第四节 第四个层面——绩效评价结果的有效应用 【案例8-1】中国五矿集团——创新机制精准考核落实企业发展战略 【案例8-2】国家电网——深化业绩考核，加强精益化管理，促进公司发展再上新台阶 【案例8-3】鞍山钢铁集团——科学制定绩效考核方法，认真履行中央企业责任下篇 成诀 第九章 集团多层次战略性绩效管理体系构建 **节 集团公司战略性绩效管理体系的内涵 第二节 紧紧围绕集团战略，健全绩效管理体系 第三节 坚持绩效沟通，强化集团公司职能管理 第四节 坚持激励原则，促使子公司成为集团战略的实践者 第五节 案例解析 【案例9-1】联想——卓越的绩效管理体系 【案例9-2】某省电网公司绩效管理创先工作方案示例 附录一 附录二

封面

书名:战略性绩效管控实操全解

作者:白万纲

页数:289

定价:¥68.0

出版社:中国经济出版社

出版日期:2014-05-01

ISBN:9787513625739

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