人治到法治-华为人力资源管理方法_PDF下载[120MB-百度云]丁伟华

本书特色

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华为总结和形成了自己独有的人才管理机制，其理念和方法也更加多样化，有循环附能、TUP、获取分享制、三优先三鼓励、以项目为中心等等。这些看似与其他企业相类似的管理方法，却有着华为独有的文化内涵和应用模式。因而，学习和了解华为的人力资源管理方法是十分有必要的，也是学习中国本土管理智慧的集大成。本书将从目标管理、价值驱动、组织优化、人才选用、循环附能、沟通协调、内部竞争、绩效牵引、激励机制等9个方面，系统阐述华为的人力资源管理的内涵和方法。本书可供企业管理人员、工作人员阅读，也可作为企业内训、员工教育的培训教材。

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内容简介

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任正非论华为的管理建设
企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留下来，华为必须建立一套有效的机制，这套机制不会因人而变，无论谁在管理公司。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，这就需要使用它的人把流程理解透彻，才清楚为什么这样设定流程，这当然就是管理者的职责，而不是基层员工的。

我们鼓励英雄积极冲锋，但在大兵团作战的形势下，必须要遵守流程。李云龙的精神可以理解，但他是游击队做法。我们这种大兵团作战不能允许游击队作风产生，捅个篓子，就可能给全局弄出一个大窟窿。如果流程有问题，你可以积极提意见，可以批评，我们要一边整改，一边英勇奋斗。

面对未来公司业务的快速增长，我们要改进考核方法，在内外合规的条件下多产粮食就是好的结果。要简化过程考核中的不信任方式，减少层层汇报。内外合规、多产粮食是公司的考核目标，层层汇报不是。

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作者简介

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丁伟华
管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。
陈金心
高级人力资源管理师，高级培训师，19年人力资源管理经验和管理顾问经历。湖南省高级人力资源评审专家委员会专家,湖南省企业培训师协会特聘讲师，现任某上市公司分公司总经理。曾在多家大中型公司担任人力资源经理、学院院长、人力资源总监等。主导过一万名员工的大型企业集团人力资源组织架构的设立、定员定岗与岗位职责的梳理、薪酬制度与考核体系的构建、员工晋升通道的构建等。

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第1章　华为的管理进步 // 11.1　顺应潮流，中华有为 // 21. 改革开放下的深圳精神 //22. 从销售代理到自主研发交换机 //33. 用追求和理想凝聚人心 //51.2　高速成长下的混乱与思考 // 61.“个人英雄主义”的偶然性成功 //62. 学会了高速成长，却不会踩刹车 //83. 游击作风还未褪尽，国际化管理风格缺失 //101.3　华为的追求与学以致用 // 111. 三分天下，华为必有一席 //112. 和世界顶级公司合作，少走弯路 //123. 脱下草鞋，换上一双“美国鞋”//141.4　从思想共识到规范化管理 // 151. 华为人价值观大讨论和思想的碰撞 //162. 构建人力资源体系，解决人才管理问题 //173. 以市场为驱动，解决产品研发的问题 //191.5　华为人力资源管理的迭代 // 201. 从拍脑袋到科学管理 //202. 构建人力资源“三支柱”//213. 向战略性人力资源进阶 //221.6　华为的管理创新与进步 // 241. 中西合用，非驴非马 //242. 向军队学习，文化与管理融合 //253. 适应组织发展，持续优化管理 //26第2章　文化与氛围建设 // 282.1　土狼思维：创业与生存本能 // 291. 野蛮生长与土狼式进取 //292. 任总是一个很好的鼓动家 //303. 不惜一切代价拿下猎物 //322.2　基本法：思想、文化与管理 // 331. 创建“基本法”的背后 //342.“基本法”是企业文化的精髓 //353.“基本法”成为华为管理的宏观架构 //362.3　用价值观引领管理制度建设 // 381. 赋予员工追求的意义 //382. 让奋斗行为与个体欲望相融合 //403. 价值观必须通过行为显化出来 //412.4　坚持走群体奋斗的道路 // 421. 与生俱来的集体主义情怀 //422. 鼓励集体英雄主义与奉献精神 //443. 个体在团队中实现价值 //452.5　华为文化的组织管理创新 // 461. 基于文化认同的迫切性：指引与保护 //472. 基于文化认同的彻底性：宣传贯彻与研讨 //483. 基于文化认同的正确性：约束与监督 //492.6　管理文化氛围的机制和工具 // 501. 从闲聊到严谨的组织氛围调查 //502. 教育既要耳提面命，也要规范化管理 //523. 自我反省、自我批判、自我改进 //54第3章　组织变革与优化 // 563.1　从功能型到矩阵型 // 571. 直线型组织结构 //572. 矩阵型组织结构 //583. 从集权到分权 //593.2　从弱项目型到项目型 // 601. 弱组织性组织 //612. 面向客户的“铁三角”//623. 建立灵活适配的项目型组织 //633.3　面向市场，让一线呼唤炮火 // 641. 让听得见炮声的人呼唤炮火 //652. 对基层作战单元授权 //663. 平台的客户是作战部队 //673.4　组织规模的发展与控制 // 691. 初期的急速扩张 //692. 谋求公司组织结构的设计 //703. 持续的组织变革与优化 //713.5　减少层级，简化管理 // 731. 依托流程建设，打通部门“墙”//732. 按流程定责任，逐步淡化功能组织权威 //743. 减少管理层次，压缩管理干部的数量 //753.6　持续优化人才结构 // 771. 人才循环流动，激活组织 //772. 用内部人才市场优化岗位 //783. 减少机关人员，加大一线投入 //793.7　朝着熵减的方向发展 // 801. 组织要充满活力 //812. 高度秩序化带来熵死 //813. 活力与秩序之间“翻烧饼”//82第4章　职位管理与能力评估 // 854.1　个人英雄主义与野蛮发展 // 861. 任正非亲自跑销售 //862. 头衔、能力上头说了算 //873. 一起上山下乡，不分彼此 //884.2　组织膨胀与普遍性难题显现 // 891. 组织的三大“黑洞”//902. 组织太臃肿，效率降低 //913. 组织僵化，适配性差 //934.3　建立科学的职位管理体系 // 931. 划分职业通道，分类管理 //942. 职位分析：有职、有权、有责 //953. 职位评估：定位责任与职级 //974.4　任职资格牵引能力建设 // 981. 牵引人才不停进取 //982. 任职的开发与评审 //1003. 任职资格随组织发展而动态变化 //1014.5　选对人才，规范上岗 // 1021. 对岗位责任制进行合理设计 //1032. 跑步上岗，快速适应 //1043. 任命公示，公开监督 //1054.6　人岗匹配，易岗易薪 // 1071. 人岗匹配，实现人力资源的精细管理 //1072. 人人都要按岗位要求作出贡献 //1083. 易岗易薪，激活人才创造力 //1094.7　以作战记录匹配任职资格 // 1101. 在连续的实战中测试人才能力 //1102. 以关键事件评价干部能力 //1113. 简化任职资格流程，以作战记录做人岗匹配 //112第5章　人才招聘与发展 // 1145.1　从拉人头到按素质模型招人 // 1151. 拉人头，不分专业，能干活就行 //1152. 多招人，没事做，招来洗沙子也可以 //1163. 按素质、潜能、品格、学历和经验招揽人才 //1175.2　到一流高校招聘一流人才 // 1191. 掠夺式校招：“一次进万人”//1202. 校园宣讲：尊重知识资本 //1203. 从人才聚集地，集中招聘人才 //1225.3　缺什么学什么，自我培训 // 1231. 找到人生切入点，加强自我培训 //1232. 善于归纳总结，不断进步 //1243. 干一行，爱一行，成为专家 //1265.4　系统培训，让人才快速转身 // 1271. 大队训练营：培养新人的摇篮 //1282. 在职培训，不断学习进步 //1303. 导师制：让“老狼”培养“新狼”//1315.5　训战结合，快速成长与转型 // 1321. 人才在战略预备队与一线滚动 //1332. 学以致用，在实践中“亮剑”//1343. 专家、干部循环上战场，拓宽视野 //1355.6　从人才我有到人才我用 // 1361. 聚集优秀人才，提高人才浓度 //1372. 匹配战略，做到人尽其才 //1383. 纳得下世界级的人物服务公司 //1395.7　全球化视野下的“大人才”思路 // 1401. 炸开金字塔顶端，让人才辈出 //1402. 在人才与资源集中地，培养和使用人才 //1423. 瞄准未来，布局人才战略 //143第6章　干部管理体系建设 // 1456.1　品德是底线，核心价值观是基础 // 1461. 干部的个人品德是**位 //1462. 对干部严要求就是帮助干部成长 //1473. 干部必须认同企业的核心价值观 //1486.2　能力和经验是成功的关键要素 // 1491. 干部要有战略洞察力 //1502. 干部要敢于决策，不能明哲保身 //1523. 宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍 //1536.3　绩效是分水岭，一线实战是必要条件 // 1541. 选干部不是为了好看，而是为了攻占山头 //1552. 干部既要让部门盈利，也要有战略贡献 //1563. 抢滩登陆，活下来就是将军 //1576.4　三权分立和程序化的选拔机制 // 1581. 公平、公正、公开选拔干部 //1582. 通过三权分立，让优秀干部浮上来 //1603. 三权分立是为了增加合理性 //1606.5　授权后也要监察，保障干部队伍纯洁性 // 1611. 强化内控及风险监管 //1622. 内审以挽救干部为目的 //1633. 打击内部腐败，绝不迁就 //1646.6　干部要循环流动，避免烟囱式发展 // 1651. 岗位轮换，提升综合能力 //1662. 能上能下，持续赋能，消除惰性 //1673. 干部走“之”字形成长道路 //1686.7　面向未来发展建立人才梯队 // 1691. 构建干部人才梯队培养机制 //1692. 识别和选拔后备干部 //1703. 建立后备干部总队，布局人才储备 //172第7章　价值链与绩效管理 // 1747.1　以客户为中心定目标，以结果导向评价 // 1751. 对准客户目标牵引绩效 //1752. 以责任结果为导向，构建评价机制 //1773. 把握“五看三定”，做正确的事，正确做事 //1787.2　展开研讨，输出统一化、标准化的关键绩效指标 // 1801. 建立关键绩效指标体系的阶段模型 //1802. 找到企业的关键成功因素 //1813. 确定适合组织的评价指标 //1827.3　战略层层解码，分解为个人绩效 // 1831. 战略解码，让每个员工理解 //1842. 围绕战略目标解码，不能孤立地建立 KPI //1853. 员工个人绩效与组织目标一致 //1867.4　绩效评价要看贡献，更要看过程 // 1881. 绩效考核要看结果、看贡献 //1882. 按规则考核，确保考核的公正性 //1893. 绩效的考评要关注长期表现 //1907.5　干部对组织绩效负责，做好述职和总结 // 1911. 干部要关注团队成功和项目利润 //1912. 做好向上级单位的述职报告 //1933. 完不成任务的干部要免职 //1957.6　用绩效沟通，优化管理与促进成长 // 1951. 主动沟通，打消员工疑虑 //1962. 要多肯定周边部门和下属的贡献 //1973. 引导员工正确对待绩效结果 //1997.7　巩固绩效成果，循环提升绩效水平 // 2001. 发现绩效考核问题，及时改善 //2012. 将他人的优点都变成自身的优点 //2033. 为绩效优秀的员工设置挑战性目标 //204第8章　薪酬与激励体系 // 2068.1　以业绩论英雄，不让雷锋吃亏 // 2071. 按劳分配，多劳多得 //2072. 要让面向客户的贡献者“升官发财”//2093. 在利益问题上对员工诚信 //2108.2　从股权到虚拟受限权，再到 TUP // 2111. 形成合伙人制，捆绑双方利益 //2112. 通过股权激励，与员工分享利润 //2123. 推出 TUP，实现激励手段多样化 //2148.3　多贡献者，多拿年终奖与项目奖 // 2151. 奋斗越久越划算，工资变成零花钱 //2152. 完成目标，领取丰厚年终奖 //2173. 按贡献发放领取项目奖金 //2178.4　以奋斗者为本的薪酬与福利机制 // 2191. 让员工的高投入得到高回报 //2192. 提供良好的福利 //2203. 加大对艰苦地区的补助 //2218.5　激励要控制刚性，增加弹性 // 2231. 刚性与弹性，短期与长期 //2232. 创造性劳动，增加短期激励 //2243. 长期激励要控制在合理水平 //2258.6　表彰做出卓越贡献的优秀人才 // 2251. 把英雄的盘子变大，敢于表彰 //2262. 激励多样化，关爱和表扬员工 //2273. 积极包容员工的个体差异 //2298.7　拉开差距，机会和待遇向奋斗者倾斜 // 2301. 价值分配上要敢于打破平衡 //2302. 让拉车人比坐车人拿得多 //2323. 拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座 //233第9章　管理人力资源 // 2359.1　对人力资源管理的制度化 // 2361. 设计与更新人力资源制度 //2362. 推进管理的流程化与标准化 //2373. 维护制度合理性与权威性 //2389.2　人力资源管理与业务流程拉通 // 240